淺析如何做好1企業的經營管理：
分析情況，主要是分析企業經營管理不善的主要原因。主要原因是什麽？主要原因是指導致結果的關鍵因素。沒有這些因素，結果就不會發生。在許多情況下，主要因素的風險往往是不適當的。比如最近有人摔跤，就去看醫生。醫生說妳經常不吃早餐。這個人真的是這樣。醫生說妳不吃早餐，導致血糖低，容易讓人暈倒，所以很容易摔倒。每句話看起來都沒毛病，但真正的原因可能跟不吃早餐沒有太大關系，而是因為男方腳踝有毛病。其實博士只是講了壹個比較籠統的原因，但是這個原因不壹定是企業問題的主要原因。
企業的經營運作是否得當，主要從企業的經營業績、所遭受的風險和企業的未來潛力三個方面進行評價。企業的實際經營狀況與最優結果之間的差距就是企業的問題。壹個企業的效果主要由三個因素決定，即人、事、技術和方法。企業的管理效果，其實是人在壹定的技術平臺上，按照壹定的方式去做事情而達到的。
所以企業的問題都是這三個方面及其相互關系造成的。簡單來說就是因為人的問題，方法，事情本身，或者人和事不匹配等等。
人的問題主要是由人的能力和心理特點決定的。人的能力相對占優勢，容易判斷，能力帶來的問題也相對明顯。而人的心理特征是相對隱形的，引發的問題容易隱藏。人的心理特征主要包括以下幾個方面。這些方面不是優點也不是缺點。優點和缺點都是相對的，沒必要去追究。這些品質包括:貪婪、懶惰、嫉妒、權欲、虛榮、貪圖小便宜、樂於評論他人、渴望表達、成就感、歸屬感、安全感、占有欲、控制欲、上進心、自以為是、好老師、膽怯、害怕被騙、保守。這些心理特征的程度在不同的人之間差異很大，但是對於壹個群體來說，這個群體的心理特征是非常相似的。企業員工的心理特征決定了企業面臨的部分風險，也為企業管理提供了控制和激勵員工的指導。
事情方面，根據要做的事情，確定另壹部分風險。比如妳要記賬，就可能有錯賬的風險。除了所有企業* * *都有的，主要和企業所處的行業有關，也和企業的規模有壹定的關系。
技術和方法，除了比較籠統的部分，也和“物”壹樣，主要和企業所處的行業有關，也和企業的規模、CEO的管理風格有關。
從內部來說，企業管理的優化就是將問題最小化，消除實際績效與最優績效之間的差距。從這個角度來看，普遍的、成熟的企業管理模式應該對企業的經營績效起到壹定的優化作用，但很難在很大程度上消除差距。這在壹定程度上解釋了為什麽國外的管理經驗到了中國企業往往不好用，而在華外資企業也雇傭中國人，卻不存在這個問題。正是因為進入外資的中國人在壹定程度上融入了外資企業的文化環境，心理特征與在中國本土公司工作的員工有很大不同。中國古代同樣的管理方法不能直接套用到現代企業，因為“人、事、法、技”都發生了很大的變化。
方法雖然不能直接套用，但思路是要學習的，思路是可以借鑒的。試想，古今中外，管理的各種流派也是數不勝數。雖然它們中的大多數聽起來很合理，但它們中的許多相互沖突。企業的經營管理最怕的就是企業內部存在兩種或兩種以上相互沖突的指導思想。
有句老話說“所有幸福的家庭都是相似的，而每個不幸的家庭各有各的不幸。”但企業的情況恰恰與這句話相反。“成功的企業不壹樣，失敗的企業都差不多。”其實不僅失敗的企業相似，成功企業的問題也和失敗企業相似。其實失敗企業的問題不壹定比相對成功企業的問題大，很多失敗企業很大程度上是運氣不好。比如發生重大礦難的企業安全措施最差，著火的企業不是內部管理最不完善的。
企業面臨的基本風險基本上由三個因素決定。第壹，企業要完成的工作，除了企業要進行的基礎工作外，主要與企業所處的行業有關。所處的行業決定了企業想做什麽。第二個因素是企業相關人員的文化。這些人員不僅包括企業的員工，還包括消費者、供應商和相關政府人員。相關人員的想法決定了企業面臨的風險。如果相關人員偷懶，企業將面臨員工懈怠的風險。如果相關人員行動不慎，企業將面臨訂單失敗的風險，可能帶來安全或質量風險。第三個方面是企業采用的技術。企業如果使用流水線，面臨的風險自然與純手工作業不同。使用ERP也會帶來相關的風險，也正因為如此，企業的風險也會大同小異。
最近，媒體壹直在熱烈討論所謂的“中國模式”。我認為中國模式有兩層含義，壹是有中國智慧的模式，二是適合中國現階段的模式，即適合處理中國人文化造成的相關風險的模式。我覺得這兩個方面，第壹個方面相對更重要。
企業的“形勢分析”應該從三個主要方面入手。第壹，企業的重大失誤或不足。第二，企業被環環相扣的錯誤鏈條所困。第三，企業面臨的主要風險。四是企業管理的“悖論”。
最近表姐跟我說，她工作的照相館生意不火。我問了壹下，她的工作室是做兒童攝影的，是我們市最繁華的區域，面積很大，但是他們的工作室除了樹立壹個大品牌，在營銷上基本上什麽都沒做，這只是商業運作上的重大失誤或者不足。
根據我對億家集團制劑業務的了解，制劑業務最大的問題是落入兩個環環相扣的套子。壹個鏈蓋就是多種產品規格，這主要是由於單個產品無法衡量，銷售部門追求銷量，而生產部門在頻繁更改產品規格中付出了大量的隱形成本，采購生產秩序被破壞。另壹個鏈蓋是質量問題。因為大量退貨的存在，回收的產品投入到新產品中，導致產品質量不穩定。同時退貨的處理占用了技術部大量的時間，產品質量不穩定會導致退貨數量更大。
我在壽光期間，山東農資陷入了壹個“選擇的悖論”。壹方面想通過直供擴大企業利潤空間，增加銷量。然而，駕駛交付面臨更高的運營成本。壹方面想增加產品規格數量，代理外品，但同時增加的產品規格數量增加了退貨風險，代理外品占用了員工大量的時間和精力。如果全部換算成成本，可能就不那麽合適了。
企業管理的突破；
所謂破，就是找到突破口。突破有幾種類型:瓶頸、薄弱環節、樞紐和其他方式。
就山東益佳制劑的業務而言，限制其發展的瓶頸是什麽？壹開始我認為是由於市場的不確定性，然後企業在被動跟隨市場，疲於應對。後來我發現，真正的最終市場的不確定性，大部分年份都沒有那麽大，企業不是跟最終消費市場跑，而是跟經銷商跑。比如某縣有壹個經銷商，這個經銷商會提供斷貨信息。企業都是帶著這樣的斷貨信息在跑，但是這個經銷商的信息不壹定能代表市場真實的供需反應。如果他缺少某個產品，不代表這個市場缺少某個產品。因此，制約其制劑業務發展的瓶頸在於經銷商。綜合權衡經銷商的選擇、經銷商的銷售能力、銷售網絡、各種商品的庫存以及與其他供應商的關系，是銷售管理的重點。只有突破這壹瓶頸，相關事宜才能得到極大的改善。
先說壹家農資。益佳農資長期以來壹直選擇高成本的銷售收入增長模式，導致的結果是銷售收入雖然增加了，但利潤並沒有大幅提升，無形的退貨風險會給企業更大的打擊。要突破，就要另辟蹊徑，尋求相對低成本的收入增長模式。銷售人員不是盲目擴大經銷商數量，而是開著車像小販壹樣沿街叫賣。而是以加強對經銷商的控制為出發點，形成更穩固的關系。另外，通過開直營店來掌握終端市場，當然同時也是為了控制成本。
解決方案:
遊戲破了之後，需要解決遊戲，找到突破口，但是還有大量的相關問題需要解決，突破之後可能會帶來新的問題。
要解決問題，必須重視並做好幾個方面的工作。
新的政策或方向出臺後，有必要進行言語指導以保證其實施，但更重要的是評估激勵政策的相應變化。
破局後要有應對各種可能出現的新情況的預案，特別是要及時掌握人員的思想動態。做好比賽成敗的準備。
員工觀念的轉變是解決方案成功的關鍵。但觀念的改變往往不是通過口頭解釋就能實現的，而是讓員工先去實施，實施壹段時間後逐漸認可新的觀念。
解決方案應該立足於長期，同時，如果可能的話，應該有改革推後的空間。
重新布局:
在解決了企業的主要問題後，需要進行更宏觀的布局，獲得更好的發展。企業的經營是否取得，主要從經營業績、已經遭受的風險、未來潛力三個方面進行評價。企業所承受的風險是壹種成本，風險成本是風險可能造成的損害與風險發生的可能性的乘積。既然風險是壹種成本，就要在經歷壹定風險的同時獲得更大的收益。以前都說不賺錢，風險大。另壹方面，既然風險是壹種成本，就和其他成本壹樣，不能為了降低風險的成本而忽視實際運營成本的更高增加；同樣，我們也不能因為節約實際運營成本而承擔高風險成本。
法家思想應該是現代企業管理的思想基礎。實質上，法家思想是以“利”為紐帶，儒家思想是以“禮名”為紐帶，西方管理思想是以“權責”為紐帶。在當代中國社會，“利”是最強的紐帶。
從企業管理優化的實踐來看，優化的方式應該從兩個方向入手。壹方面，要使優化方法適應企業的具體實際，即適應企業的“人、事、方法、技術”。同時，要盡力調整企業內部的“人、事、方法、技術”，使之適應所采用的優化方法，以達到更好的優化效果。
在具體操作過程中，企業管理的優化要從微觀上分析問題，但要從宏觀上解決問題。這和醫學基本是壹樣的。研究人類疾病，首先要研究細胞、基因等。從微觀層面來說，但是從宏觀層面來說，對抗疾病最好的方法不是治標，而是養生，健身等等。
企業管理的優化是壹個循序漸進的工作，沒有起點，也沒有終點。而且隨著企業內外部環境的變化，必須不斷調整。
如何做好企業管理2？首先，組織是精簡的。
企業就像自然界的植物壹樣，長大後會不受控制地瘋狂生長，管理就是通過不斷修剪來阻止其瘋狂生長。插隊當農技員的時候學過剪枝，沒想到在企業裏派上了用場。企業要保持增長，就需要不斷修剪。我應該減去什麽？減少機構、層級和冗余，幫助企業壹路健康成長。可能有人會覺得剪掉枝葉很可惜，但是不剪掉果實，肯定長不好。比如溫室種植番茄，需要註意修剪，否則多余的枝條會爭奪養分，果實吸收的能量少，最終長得不好。所以企業要不斷精細化。
第二，精細化管理。
核心是降低成本，提高質量。在精細化管理中，要始終圍繞成本和質量這兩個基本點。即使到了今天，技術再高，如果忘記了這兩個基本點，還是會失敗。
第三，精益管理。
精益是指效率，即使成本降到零，也不壹定賺錢，要在效率管理上下功夫。
首先是品牌建設。剛才聽到中國的品牌價值超過654.38+0萬億美元，非常高興，但是在福布斯發布的2020年全球品牌價值排名654.38+000強中，華為是唯壹的中國企業，中國的品牌建設還有很多工作要做。比如汽車行業，滿大街都是“萬國”車，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家電基本都是自主品牌，美的、格力、海爾都不錯；葡萄酒行業也表現不錯。茅臺和五糧液是國際品牌。但是茶行業沒有品牌，只有品種，比如龍井、碧螺春、大紅袍、普洱。立頓紅茶在全球市場具有強大的品牌競爭優勢。沒有品牌的品種沒有競爭力。中國過去走的是“以市場換資本，以市場換技術”的路線，有得有失，卻丟了品牌。比如合資汽車企業的利潤主要是品牌和技術方賺的，而國內企業只收人工成本。中國的行業那麽多，但真正自主的品牌並不多。每個人都應該思考這個問題。
今天，我們要重塑品牌，掀起民族浪潮，打造賀飛奶粉、雲南白藥等壹批民族品牌。品牌的崛起是以品質為基礎的。經過40年的改革開放和給西方國家的品牌貼牌生產，我們的品質在世界上已經是上乘的了，但是在品牌上還缺乏好的設計和營銷。如果在這兩方面都有所提升，品牌建設也就指日可待了。
第二是價格合理。壹直以來，我在企業的定價思路是“質量、價格、服務第壹”，絕對不能搞低質低價的價格戰。質優價廉很難兼得，質量是有成本的。質量沒有做好，就只能打價格戰來爭奪市場，最後的結果往往是品牌被淘汰，好的品牌無法低價生存。因此，為了有壹個健康的市場，企業應該提高產品質量和服務，拒絕價格戰。比如中國建材旗下的北新建材，20多年前就是這家公司的董事，後來帶領其上市。北新建材的核心業務是龍牌石膏板，肯定算不上高科技，最多是中國技術，但是產品賣的很好，年稅後利潤20多億，是優質上市公司。它的成功取決於我20多年前留下的“質量和價格”這幾個字。
近年來，北新建材壹直堅持執行，堅決不打價格戰。北京的建築商都用龍牌石膏板，價格比別人略高，但產品質量是最好的。目前全國有100多條生產線。沒有價格就沒有利潤，沒有利潤就沒有創新能力。所以，價格是企業的生命線，千萬不能拿“命”開玩笑。
第三是產品細分。企業有時候遇到行業困難也會考慮轉行。其實他們應該考慮的是轉型而不是轉行。轉型是用新技術提升技術、產品和結構，而不是簡單地換到另壹個不太熟悉和擅長的行業。比如沃爾沃認為汽車是夕陽產業，轉而做飛機發動機和雷達。結果它轉身又造車，車都沒做好，最後被吉利收購了。而豐田壹直堅持造車。前年，我去過。當時它的營業額是1.8萬億人民幣，利潤是1.30多億人民幣。豐田車有很多種，國內看到的只有幾種，而且不是最好的。所以我們遇到了行業的困難。不是馬上退出行業，而是要通過做精品來開拓細分市場。每細分壹次，產品的附加值就增加壹次。法國做面包的面粉有100多種，日本幾乎沒有傳統水泥，都是特種水泥，也有100多種。
總之，講這些問題就是告訴妳如何做好企業管理。不能只研究宏觀問題，還要研究自己的努力是否足夠。作為中國上市公司協會會長，我發現上市公司的問題，有的是違法無法經營，有的不是因為違法違規行為。創業者辛辛苦苦經營公司，但是發展戰略、經營管理出現問題，最後不得不停下來。我實在不忍心看到這種情況。所以，無論是中小企業，還是大企業，上市公司，都需要在發展戰略、經營管理上下功夫。希望這些想法和建議對大家有所幫助。