首先，“總成本領先戰略”根植於企業精神
就像壹個人活著需要壹種精神壹樣，壹個企業也要有自己的精神。企業精神體現了企業全體員工的價值觀，是企業文化的核心內容，是從企業戰略、戰略規劃到日常經營和執行的準則。
誕生於校辦工廠的娃哈哈，壹直秉承“勵精圖治，艱苦奮鬥，勇於開拓，自強不息”的企業精神十六字方針，指導著上至總裁下至普通員工的行動，前兩個成語“勵精圖治，艱苦奮鬥”是企業總成本領先戰略的形象表達。與壹些只停留在口號階段的企業不同，娃哈哈“勵精圖治、奮發圖強、勇於開拓、自強不息”的十六字企業精神深深印在每壹個員工的腦海、腦海中，真正落實到每壹個員工的行為中。
位列中國百富榜的商界領袖宗後卿先生，他本人就是踐行十六字方針的典範，也是“艱苦奮鬥”的典範。比如他可以坐經濟艙，從來不坐頭等艙；平均每隔兩三天，大部分的銷售通知就寫在廢紙的背面；壹日三餐吃食堂；中餐往往是只賣幾塊錢的腐乳和鹹菜；身上的衣服幾十上百元，奢侈品牌幾乎和他無緣。
“跟我來”，有什麽樣的領導，就有什麽樣的員工。尤其是在宗先生高度集權的組織中，每壹個員工都必須遵循實幹的企業家精神，無論是主觀上還是客觀上。
以下對“艱苦奮鬥”的解釋摘自娃哈哈銷售管理手冊中的企業文化:
艱苦奮鬥不僅是中華民族的優良傳統，也是符合時代精神的價值觀...我們國家正處於創業期，娃哈哈公司還處於創業期，還遠沒有到不再自得其樂的時候。所以，努力是創業最重要的精神之壹。有了這種精神，就意味著有了堅忍不拔、頑強拼搏的頑強拼搏精神，有了自強不息、勇於擔當的進取精神，有了犧牲奉獻、無私奉獻的孜孜不倦追求，有了艱苦奮鬥、勤儉節約的務實作風，有了時時擔憂、居安思危的清醒態度，有了不富不窮的高尚態度。壹個具有這種精神的企業，將是壹個能夠凝聚全體員工力量，向著崇高目標奮勇前進的企業；壹個具有這種精神的企業，將是壹個能夠克服各種艱難險阻，持續生存和發展的企業；有這種精神的企業，將是不貪圖壹時享受，不斷追求更大成就的企業...
“思想決定態度，態度決定行動”和“努力”的價值觀決定了娃哈哈全體員工的態度和習慣，也決定了企業的總成本領先戰略有著堅實的理念前提和基礎。
第二，隨處可見的企業價值鏈活動體現了娃哈哈的總成本領先戰略。
價值鏈理論是分析企業競爭優勢的非常有效的工具。它通過對企業組織活動各個方面的分析，準確詳細地判斷成本或差異化在企業各種組織活動中的優劣。根據價值鏈理論，企業要想獲得根本的競爭優勢，就必須在成本控制上優於主要競爭對手；或者在研發、營銷、產品等方面創造差異化。，從而通過差異化獲得競爭優勢；或者在某些環節註意成本控制，在某些環節註意差異化。
在營銷行業，養生堂是成功實施差異化戰略的典型代表。無論是產品，還是細分市場的新品類，包裝、設計、定價、品牌發展、廣告訴求、公關策劃，養生堂的差異化競爭策略讓管理界肅然起敬。
但差異化的成本也很昂貴，成本領先優勢往往會喪失。差異化和成本領先幾乎是魚和熊掌的關系，很難兼得。
戰略和營銷的無限奧妙在於對成功度的把握，兩者兼得自然是最理想的。但如果企業的能力確實有限，就應該盡力打造其中壹個成本領先或差異化，同時兼顧另壹個。
盡管養生堂因其差異化贏得了業內專家的壹致喝彩，被《銷售與市場》雜誌評為影響中國營銷進程的“十大企業”，但其近年來的凈利潤還不到以總成本領先戰略為主，兼顧適當差異化戰略的娃哈哈的十分之壹，因為其總裁鐘睒睒先生無視成本，對差異化戰略近乎瘋狂。
娃哈哈的總成本領先優勢主要來源於以下六個方面的企業價值鏈活動。
(壹)娃哈哈低成本制造
追求生產設備的高效率、後向集成、規模經濟和原材料成本最小化。
飲料屬於“裝備制造”行業，換句話說，飲料生產設備的性能不僅決定了產品的質量，也決定了生產數量的效率。在生產設備的投入上，為了保證壹流的品質，娃哈哈不惜重金從歐美全面引進反滲透設備、註塑機、壓蓋機等壹流設備。從表面上看，巨額資金的進口是昂貴的，但仔細分析，壹流設備的生產效率更高，單位成本更低。只要有市場需求，分攤到每瓶飲料上的設備折舊成本幾乎可以忽略不計。
瓶裝水行業是典型的規模經濟行業。以娃哈哈純凈水生產線為例。每條生產線的生產能力為20，000瓶/小時。如果滿負荷生產20小時以上，按半年180天計算，可生產純凈水7200多萬瓶。假設每條生產線總投資2000萬元，按十年直線折舊法計算，為654.38+0萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅為654.38+0萬元/7200萬瓶= 0.01元。另壹方面，有的國產設備只要幾個億，但年銷量也就幾個億瓶，所以每瓶水的折舊分攤成本比娃哈哈高很多。
同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料都是自己投資生產，創造了價值鏈的優勢，將大量的交易內部化，從而最大限度地降低了采購成本。比如壹個瓶蓋，娃哈哈生產不到0.1元，而競爭對手的外部采購成本需要0.12，甚至0.15元。不要小看2分錢和5分錢的小差距。正是這些，壹點壹滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。
可口可樂、養生堂等公司往往很認真地遵循社會分工原則——對外采購。這些公司的高層不得不私下承認，在成本制造上確實很難和娃哈哈競爭。
“除了原材料，其他都可以由娃哈哈來做”，堅持生產制造壹條龍，似乎與現在流行的貼牌輕資產戰略模式大相徑庭。然而，為了真正創造制造成本優勢，真正控制價值鏈的每壹個環節，後向整合，追求規模經濟，娃哈哈等堅決實施“總成本領先戰略”來塑造核心競爭優勢的大企業不得不走這條路。
在生產管理中，實行成本沖銷法，最大限度地節約生產管理成本。
“充分發揮工廠艱苦奮鬥、勤於管理的精神，開展節約壹滴水、電、錢的活動，厲行節約，眼睛向內，刻苦修煉……”上述節約成本的口號頻繁出現在娃哈哈生產管理系統中。
娃哈哈獨特的“兩級管理、三極核算”和“將成本控制量化到每壹個員工”的成本控制體系，從壹開始就堅持了下來。這對於壹個中國效益最好、最有名、最有錢的飲料企業集團來說，是非常非常困難的。沒有“艱苦奮鬥”的企業精神和“總成本領先”的核心戰略，這樣苛刻的生產成本管理怎麽能堅持到現在，堅持到未來？
在生產領域，在保證質量的前提下控制成本的案例數不勝數。娃哈哈每年都會評“成本管理”等創新獎。以娃哈哈八寶粥為例:
娃哈哈罐裝八寶粥年產量達到3-4億罐，產銷量壹直位居全國第壹。作為壹種方便食品，它易於食用、攜帶和儲存，因此受到消費者特別是旅行者的青睞。易拉罐頂部有壹個塑料蓋，主要作用是把小勺子放在壹邊，保證幹凈衛生，方便旅行者食用。
小塑料蓋有沒有節約成本的地方？娃哈哈發現很多競品的塑料蓋子比自己的輕，而且由於自己的蓋子又重又硬，不容易打開，蓋體上還有多余的地方，不僅影響美觀，還浪費材料。
娃哈哈相關部門逐壹攻關，4個多月，成果出來了。
通過去掉塑料蓋的多余部件，改變內置勺子的形狀，現在每個塑料蓋減輕了1g以上，可節約成本約0.012元，壹年可節約近400萬元。另外，更輕更軟的塑料蓋也有了很大的改進，再也不會劃傷手指了。
(二)，配送成本控制
飲料的行業特性決定了分銷成本相對較高。為了從根本上解決產品配送成本和速度的問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚地提出了“賣地產”戰略，即直接在每種產品的主要銷售區域設立生產分公司，就地就近生產。各生產基地的配送範圍控制在500公裏以內。
從1994到涪陵，到2008年春，娃哈哈擁有120多個生產基地，均勻分布在中國各省。在飲料行業，娃哈哈率先完成了長達十余年的生產力全國布局。其生產基地的數量是丁鑫和統壹飲料基地的5-10倍，也遠遠超過可口可樂和百事可樂在中國的裝瓶廠數量。
“賣地產”是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵策略。很多競爭對手短期內趕不上這麽多貼近消費市場的分店帶來的配送成本優勢。前幾年風頭正勁的農夫山泉，因為基地數量和配送成本的制約，失去了快速趕超娃哈哈的好機會。
在產品分銷的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時甚至不惜犧牲分銷速度。比如娃哈哈在省內的汽車配送必須以整車為單位，火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以10噸車為出發單位。公司以任何理由拒絕火車、汽車的零擔運輸要求(因為零擔價格遠高於同等重量下的整車)。
“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了三個月時間寫了厚厚的需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求是‘優化分銷網絡降低成本’”。
在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部率先引入世界壹流的sap軟件系統，進壹步控制運輸成本，提高效率；而其他壹些廣泛流行的管理軟件如oa、crm，娃哈哈可能認為暫時沒有必要，沒有系統的導入，可見公司對物流配送的重視。
據筆者綜合計算，娃哈哈的產品單位分銷成本比主要競爭對手低20%以上。