電商壹體化是什麽概念？這個問題沒看清楚，如果是批發和零售壹體化，這個命題本身就有問題，因為批發和零售本來就是兩個不同的領域。如果說傳統渠道和電商渠道壹體化，這個還是有的說的。
我們從醫藥流通的供應鏈體系來說。
藥品從廠家出廠後，壹般會先進入壹級批發商，就是全國總代。再通過全國總代下放到省級代理，逐步到地級代理，再到縣市級代理，最後通過醫藥代表送到藥店、診所。以上是非處方藥流通的常規模式，如果是處方藥，還有壹個渠道就是醫藥集采。但是根據國家規定，藥品生產(GMp)和醫藥流通(gsp)是分開的，所以，藥品集采應該也是gsp擁有營銷資格的公司來進行集采投標。進入醫院的藥品也是壹樣，都是通過gsp醫藥營銷公司才能進入市場。當然這裏面還有壹些其他的事情，比如國家2015年發布規定“貨票同行”，壹些醫藥公司為了省稅，在西藏等地開設了醫藥公司，那麽要符合貨票同行，很多藥廠要不遠萬裏先把藥品發送到西藏，再從西藏發回來。還有2015年推出的“拆零發貨”，要求藥品可以拆箱發貨，這個最直接的影響就是以前流通過程中壹箱壹碼，那麽拆零發貨之後就是壹盒壹碼。這個過程中，都是通過醫藥物流來完成的，醫藥物流有嚴格的物流準入標準，不是所有的物流公司都可以發送藥品的。另外要設立gsp公司，那麽要符合壹定的倉儲要求。這就是當前的流通體系。
按我們剛開始理解的電商壹體化，批發和零售還要分開討論。
先說醫藥批發。醫藥批發典型的互聯網模式是九州通。九州通是從壹家醫藥物流公司做起的，後來開始做醫藥批發，再後來就建立了電商平臺。九州通的最大的核心競爭力是他的物流＋倉儲的能力。因為醫藥物流和倉儲的構建非常費錢，需要大量的資金，絕對是個重資產模式。九州通的發展並沒有打破原有的傳統體系。這主要的原因在於廠家對線下渠道的保護。醫藥批發的核心優勢，對上是渠道資源，對下是廠商資源。衡量批發的標準還是流通效率。壹般中間批發商起到的作用，對上要為廠家墊資，壹方面還要給下遊渠道壹定的賬期。通過上面的描述，考驗壹個醫藥批發企業的能力主要就體現在:1、上遊品種拿到的好藥越多越好2、下遊的代理商資源3、墊資和回款能力。批發商拼的不是品種是否足夠多，而是流通效率足夠好。而且每個品種都需要大量的壓貨資金，所以也很難做到全品類。如果用電商平臺來解決問題，那麽有兩種方式來進行突破，壹種利用電子商務平臺為自己的下遊提供良好的管理效率提升；另壹種就是建立平臺，為上下遊進行對接。這裏同樣構建核心競爭優勢的是:1、上遊廠家(品種)足夠多2、下遊渠道管理的足夠好3、強大的倉儲能力以及運力協同能力。只有做到以上三點，才有可能把這件事情做好。最後壹點，請記住構建優勢批發商的核心能力構建。
第二點說零售。零售目前比較典型模式有:天貓醫藥館的平臺模式、叮當快藥的自營模式。零售關註點和批發不同，零售關註的是用戶運營，會員粘性培養等。這兩個模式都有不可復制性。天貓醫藥館依托於天貓有巨大的流量，妳賣啥都行，品種越多越好，藥店越多越好。如果掌握了大量的c端資源，那麽撬動大量的藥店來開通網上服務。叮當快藥打的是28分鐘送藥上門。叮當快藥上遊依托於仁和藥業，構建的強大的線下配送人員，來滿足客戶需求。所謂電商壹體化要構建的醫藥零售企業的核心競爭力，把業務搬到線上去做。
最後再探討壹下批發和零售有沒有可能結合。批發和零售關註點完全不同，面臨的問題也各不相同。所以還是很難把批發和零售合起來做壹體化電商。
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