企業運作要有ABCDE這五大思維，才會有穩定的運營理念。
壹、A思維，政府思維，與狼***舞。
所有大的資金，都是在政府手上，我們企業辛苦獲得數千萬甚至上上億的資金，在政府手上不過是拿白紙寫了壹個上億的白條，然後就用行政、軍事及警察等手段保證這壹個白條的運行。所以所有企業要想良好運行，壹定要跟上政府的節奏與指揮棒，企業啟動看政府的信號與紅綠燈。不必過早啟動，先進兩步闖紅燈，就會成為先烈。
這是裏分為大A，中A，與小A
1、大A：第壹啟動者會成為大A，這是春天型產品，是獅子行業，人無我有，獲得爆發式成長。這裏因為沒有競品，整個企業只要做速度就可以了，並不壹定要考慮質量與細節，因為沒有比較就沒有傷害，再差的產品，只要無人可比，就是第壹。是NO1，就是最好的。
2、中A，第二啟動者會成為群狼，人有我優，有壹定市場空間。中間型產品，也就是夏天型產品，已經有多個企業進入，壹定要在某壹個細分領域做優質。才有生存空間。
3、小A。第三啟動者是兔子，這是秋天型產品，市場已經鋪滿了，人優我做細節，大區域獅子與狼都占了，只是在某壹個角落生存，以速度與細節取勝，壹定把每壹個細節打磨到極致。
第四啟動者就會成為肥羊，只能夠任人屠宰，成為他人桌上的肉，而無絲毫還手之力。
跟上政府的腳步，從政府的思維出發，按政府的節點與需求來經營觀察點，以布局生態系統，帶動當地產業發展、提高社會就業率，提高GDP的量等待政府的思維模式，而不必提到贏利多少，這樣基本就能夠獲得政府的授信與相關政策。從而獲得長足的資金支持。
二、B思維，商業思維，投資思維
整個企業 ，壹定要有大B ，中B，與小 B這三種思維，
1、大B話題運營，資本運營思維：壹個企業 ，要與大B也就是有百億以上市值的上市公司來***舞與合作，對於這壹些百億甚至是千億級別的公司，他可以給妳投資上億元，其實只是關心妳所設計整個創業故事與話術的規模性，連續性與門檻性，這樣他就可以把妳這壹個動人的話術釋放到股票市場之中，其中重要的例子，就是寧波敢死隊徐翔參入炒作佳辰生物，他們號稱開發乙肝疫苗，目前國內有上億乙肝患者，有規模性，連續性而且門檻很高，他人難以進入。1998重慶啤酒購買佳辰生物52%的產權，從此壹個無足輕重沒有絲毫概念的啤酒商被視為乙肝疫苗的概念股，公司股值從8元升值，到2011年83元，增值了300億元，而與此同時這13年之前，佳辰生物絲毫沒有任何贏利，也沒有任何穩定項目，壹直處於虧損狀態。只不過是為大B創造壹個美好的神話，從而獲得數千萬元投資。雙方合作***贏。
2、中B思維，流量運營思維，其運作核心就是制造流量，成為其他大公司的入口，經典的例子就是摩拜單車的創始人胡瑋煒的案子，她是跟風小黃車，創造了***享單車 ，把流量做大最後以18億美元被美團所收購，從15年到18年之間，他們的獲得上百億的融資，而幾乎其單車項目上只是美團的壹個入口，多年來從來未有贏利，每年為美團貢獻20億以上的巨虧。
仔細看壹下胡瑋煒運營摩拜單車的融資名單，從開始創辦到做成估值100億的獨角獸企業，她自己出的那些錢幾乎可以忽略不計，她都是在拿別人錢來創業。象銀行、保險公司、證券公司都是很賺錢的，而他們有壹個***同點：都是拿別人的錢來賺錢！用別人投資的錢來賺錢，才是賺錢的絕頂高手。
3、小B思維：三國演義之中的三個國家，代表三種小企業能夠穩定運營的模式 ，曹操是產品思維，他擁有天下獨壹無二的產品，漢獻帝。然後挾天子而令諸候。孫權擁有江東，有長江的天險他人難過打過來，其中的故事就是曹操數次攻打東吳而不得，最後掉到江裏把胡子都打濕了，然後有了濡須口，後來改叫蕪湖裕溪口。這裏就商業就是有穩定的營銷渠道，他人難以攻入。劉備產品與渠道都不穩定，但他擁有劉關張諸葛亮與趙雲馬超，是壹個優秀的團隊，也能夠擁有核心競爭力。產品思維，渠道思維與團隊思維是小企業能夠穩定的三個支點。最好是三個支點都有加上資本運營思維就是壹個桌子四條腿很穩定的。
值得壹提就是在小B的團隊思維之中，團就是把壹群有才的人圈在壹起，才者有三：壹橫 張良戰略王者型，二豎是小人劉邦陳平情感無賴型，三撇是韓信帥才型，再加上蕭何的後勤細節型與樊噲行動型。這五類人圈定在壹起，才能夠叫著團，都是壹幫思維者是閆，都是帥才叫品。都是蕭何細節是困，都是小人是囚。最後都是妄想，而把這壹個團隊，從情感上從心靈上聯接起來，讓眾人的耳朵從內心都聽妳壹個人的，叫著“隊”。只是想著從金錢上組織結構上迷惑大家，只不過是眾與從，稍壹做大，他人手裏有錢則鷹飽即高飛，所謂的團隊與堡壘立刻會從內部分崩離析。這樣的企業的生命體系只能夠維持三代，也就是死亡期是學習期與成長期的六倍。二年成長期，十二年企業即死亡。
三國之中，劉備集團最終敗了，其核心原因，諸葛亮只是壹個蕭何型細節人才，並無宏大的戰略規劃，他只是努力出祈山不停奮鬥而並沒有大選擇。而整個團隊也無陳平型目標人才。
三、C型客戶思維：這裏了分為大C中C小C三類思維：
1、小C思維，也就是用戶功能思維，我們和產品可以在功能上滿足小客戶的哪 壹些需求。盡量謀求產品在功能上多樣化。
2、中C思維，是客戶品牌思維，這裏得區分客戶與用戶，作為腦白金，用戶是老人，客戶是他們的孩子。作為教育產品，用戶是學生，客戶是他們的家長。做中C思維的核心，不是在用戶的體驗上做到極致，而是有客戶思維，讓客戶感覺整個品牌穩定，場面大，有壹定體量，前後話術統壹。面壹定的背景與大單位或者是專家背書。這樣的整個中C型機構就能夠獲得穩定 的收入。
這裏品與牌是完全不同的兩個方向，品是推銷的思維，是我們的功能有多大多好，是壹個企業產品的地板，而壹個牌是以客戶為中心的營銷思維，是思考我們這壹個牌子在客戶大腦裏有沒有，有的話排名是多少，是第壹還是第二。最好是能夠摸石頭過河。自己的牌能夠與壹些客戶頭腦之內的超級符號統壹起來。
3、大C思維。整個產品不再做功能，而只是做客戶體驗與感覺，讓客戶感覺很自在與舒服，這裏就是做奢侈品的思維模式，LV的皮革包在中國生產成本是50元人民幣，而貼牌子之後就是5萬元人民幣，然後每壹個女生拿出去就感覺超級有面子，這裏的大C客戶，要買貴的，不壹定要買對人，產品 的價格越來越高反而銷售越來越好，產品不行，寧願拿去焚燒也不會降價。
三、D型思維，用戶痛點思維，這裏也有小D，中D與大D之分。
壹個穩定的企業，他主要的產品，壹定要有建立在用戶的痛點之上，當然是用戶此時此刻壹直在痛，而不是我們站在企業主的角度與壹個技術官的角度，認為客戶有痛點。這就叫著專家痛點，簡稱為專家病。
1、小D思維，也就是專家病思維。其中壹個經典的誤區就是扁鵲見蔡桓公的例子，作為專家的扁鵲同誌壹見到蔡桓公，就從專業的角度說妳有病，不治就會變深，這就是進入到專家病之中，桓公大人立刻大怒：TMD，妳才有病。醫生就是專門治不病人的作為自己的功勞。於是壹拍兩散。最後兩者都損失：桓公死了，專家也變窮了。
2、中D思維。阿是穴思維：而具備痛點思維的營銷型醫生就 孫思邈 ，他在病人病竈周圍摸索，病者呼喊“啊……是這裏，是這裏了。”醫者加以針灸，果然使病程轉好。於是把這壹個特別的穴位命名為“阿是穴”。也就是說，用針之時未必壹定要紮在穴位上。若有效的話，紮在合適的地方，如果能夠達到效果的話就可以。這些特殊的痛點就稱之為“阿是穴”。這裏 孫思邈 與扁鵲的關健點是前者在不停的捏患者，說痛的是患者，而後者說痛的是專家自己。患者痛就會找醫生 。醫生說痛就只能夠忙著找病人。醫生找病人跑斷腿，而病人找醫生張張嘴。
3、大D思維，就是福建莆田系醫院的壹些思維，病人被蚊子咬壹個包，有壹些癢，但是不痛，這不要緊啊，莆田系的專家與醫生們會過來，把病人的這壹個包割開壹個口子，然後問他痛不痛？還是不痛，那沒有關系，再抹壹些鹽上去，這樣痛了嗎？哦，痛了，很痛嗎？這是惡性腫瘤，趕急回家去辦後事吧，不過我這裏還有壹些國外的腫瘤藥，五萬元壹顆，妳要嗎？
五，E型思維：生態鏈思維，
他的產品，不是壹個單品，有單價向外銷售，整個產品就是壹個產品鏈，至少有三類產品，就象這壹個大E有三條線，下面壹條就是前端產品，這壹類的產品是不贏利，甚至是完全虧損，主要是為了做流量，做入口。吸引客戶。
中間這壹條E線就是做中端產品，做客戶粘性，他把壹些基礎來的客戶轉化到中級客戶之中，於是就能夠精心在這壹些有價值的客戶上做作服務，這裏就不再是產品思維，而進入到客戶服務思維之中。從而獲得客戶的好評與口碑。
最後壹條線是他有壹定的中級客戶，就可以轉化到高級客戶上來，做高端產品。有壹定大的收入，為成利潤的贏家，在明顯的前端，他不贏利，從而讓整個市場無錢可賺，讓其他同行無法進入，而在中級產品有好評，把贏利都隱藏的他人無法看到的後端裏。