我們首先要對我們的醫生、護士和病人負責，對我們的父母負責，對所有使用我們產品和接受我們服務的人負責；
我們要對全世界與我們****；
我們要對我們生活和工作的社會負責，對全世界負責；
最後，我們要對我們的所有股東負責。
自 20 世紀 40 年代由小 R. W. Johnson 提出以來，這些信條就壹直懸掛在美國新澤西州強生公司總部大樓的大廳裏。
時間轉眼到了 1982 年 9 月 30 日，也是在這個大廳裏，強生公司的高管們正在召開例會。由於公司的銷售額和利潤持續上升，形勢壹片大好，所以與會的高管們興奮到了極點。
但他們不知道，壹場幾乎絕跡的災難正向他們席卷而來。而在這場慘敗中挺身而出的，正是強生公司當時的首席執行官詹姆斯-伯克（James Burke）。
事後看來，如果讓人們說出壹位當代首席執行官的英勇行為，很多人都會毫不猶豫地選擇詹姆斯-伯克，但這並不是問題的關鍵。這位傳奇式的智者所做的恰恰是嚴格遵守信條，因為只有他清楚地認識到，在金錢至上的資本主義商業體系中，保持壹顆高於利益欲望的博愛之心才是制勝的根本。
兩堂教育課
詹姆斯-伯克剛剛加入強生公司，他策劃的第壹個產品就慘遭市場淘汰。當他被傳喚到董事長辦公室時，他已經心灰意冷，做好了被解雇的準備。
當伯克走進來時，老板約翰遜問："是妳讓我們為此付出代價的嗎？伯克點了點頭。約翰遜卻說："好吧，我正要向妳表示祝賀。如果妳犯了錯誤，就意味著妳做出了決定，並勇於接受風險。如果妳不嘗試錯誤帶來的酸澀滋味，那麽我們的公司就不會發展壯大。"
伯克從此開始真正努力工作，專註於市場調研和銷售渠道，用約翰遜給他的寬容來處理問題，並成長為強生公司的首席執行官。
伯克回憶並總結道："約翰遜先生教會了我什麽是寬容。真正的寬容包括'寬恕'和'遺忘'。有時，'寬恕'意味著當某人犯錯時，組織不會因此將其撤職；但在犯錯者的腦海中，永遠都會記得他是如何把事情搞砸的。因此，真正的寬恕還包括撫慰、治愈因錯誤而受傷的組織關系"。
1979年，強生公司的業務開始了有史以來的第壹次大幅下滑。這對伯克來說是壹次真正的考驗。他把 20 個主要部門的負責人召集到壹個房間裏，用手指敲打著強生公司的信條。伯克擔心，高管們已經習慣於把信條當作擺設--信條很有趣，但它與美國資本主義制度運作過程中面臨的日常挑戰沒有什麽聯系。
"我說，'這就是信條。要麽遵守它，要麽把它從墻上撕下來。伯克後來對約瑟夫-巴達拉科（Joseph Badaracco）和理查德-埃爾斯沃思（Richard Ellsworth）說了這番話。
兩位經理坐在那裏有點發楞，不知道伯克說的是不是真的。事實上，他是認真的，在場的人開始了壹場辯論。最後，大家都同意遵守這壹信條。伯克和同事們繼續在世界各地召開同樣的會議，以恢復信條作為相關文件的地位。
就這樣，伯克從老約翰遜那裏繼承了信條，並將其傳授給了新壹代經理人。
力挽狂瀾
現在，當人們談論企業危機管理的藝術時，難免會從本文開頭的那壹幕說起。讓我們回到 1982 年的那壹天，當時的氣氛非常融洽，壹向以嚴肅著稱的董事長甚至開始和大家聊起了趣聞軼事。這時，壹位總經理闖了進來，他告訴大家，公司的主打產品泰諾膠囊發生了壹起中毒死亡事件。壹時間，在場的所有經理都驚呆了。
泰諾是強生公司生產的壹種醋酸戊酯止痛藥，在70年代末80年代初曾因其成功而轟動壹時。
到1982年，泰諾占商店購買止痛藥市場的35.3%，總銷售額從1976年的1.15億美元增至1982年的3.5億美元，占強生公司總銷售額的7%。更重要的是，它為公司貢獻了 17% 的總利潤。
1982年9月下旬的壹個星期三上午，壹位名叫亞當-傑納斯的病人感到胸痛，於是買了壹瓶特效泰諾膠囊。他吃了壹粒，當天下午就死了。同壹天晚些時候，壹個名叫斯坦利-亞努斯的人和他的妻子也服用了那瓶膠囊，但沒有活過星期五下午。
到周末結束時，又有四名芝加哥地區的居民在同樣的情況下死亡。這些死亡都是氰化物造成的。藥品檢查人員從受害者家中又取回了10粒被氰化物汙染的泰諾膠囊。每個樣本都褪了色，外觀略有腫脹，通常的白色粉末已被壹種帶有杏仁氣味的灰色物質所取代。壹般認為這種毒藥的致死劑量只有50毫克。
詹姆斯-伯克（James Burke）立即下令撤下了這批產品，並建議人們在事情查明之前千萬不要購買這種烈性泰諾膠囊。全國各地的藥店和超市都下架了泰諾產品。
很快，調查人員得出結論，有毒汙染不是在生產過程中發生的，因為有毒膠囊是由兩家工廠生產的，而兩家工廠的產品幾乎不可能同時受到毒素汙染。美國國家食品藥品管理局懷疑是生產商以外的人在商店購買了泰諾，並在其中摻入了氰化物，後來又將氰化物退還給了商店。否則，損失將更加廣泛，而不僅僅局限於芝加哥地區。 為了查明真相，特別調查團動用了 100 名聯邦調查局和伊利諾伊州的偵探，他們追查了 2000 多條線索，研究了 57 份相關報告。
對於壹家大型醫療保健公司來說，這種事情是壹把雙刃劍。聲譽和利益不能兩全，妳可能左右為難，面臨倒閉。伯克果斷做出決定，放棄利潤，保護公眾健康。他收回了所有泰諾膠囊，共計****3100萬瓶，價值超過1億美元。
公司還向消費者承諾，將用新生產的泰諾片換回這些膠囊，並通過向醫生、醫院和商家發出的50萬份電報以及旨在避免事態進壹步惡化的新聞聲明及時傳達了這壹信息。
此外，他還通過報紙廣告寄出了 7,600 萬張 2.50 美元的優惠券，鼓勵人們購買泰諾。為了挽回消費者的損失，那些在中毒事件發生後扔掉泰諾的消費者可以獲得壹張2.5美元的優惠券，用於撥打免費電話--相當於免費贈送壹瓶藥品。
最後，公司設計了壹種防破壞包裝，以杜絕類似芝加哥事件的再次發生。雖然這種安全包裝使每瓶藥品的成本增加了 2.4 美分，但強生公司希望它能逐漸提高消費者對其產品安全性的信任，並促進銷售。公司甚至為零售商提供了特別的折扣--多達訂單的25%。
危機發生後，強生公司在止痛藥市場的份額從35.3%驟降至不足7%，但成功的危機管理很快使其卷土重來：到1983年5月，泰諾幾乎奪回了去年9月失去的全部市場份額，達到35%，並壹直保持到1986年。
強生公司的誠意得到了回報。從強生公司處理危機的過程中，我們看到的是壹位具有強烈社會責任感的大膽的首席執行官的形象。
前車之鑒
從伯克及其遭遇的事件中，我們可以看到很多值得借鑒的東西：
第壹，在現代社會，企業必須要有強烈的社會責任感和形象意識，尤其是對於藥品等關系到消費者人身安全的產品，壹定要把確保使用安全放在第壹位。在應對危機的過程中，更要把消費者的利益作為第壹選擇。壹旦產品的安全受到威脅，必須立即采取正確的措施，不能有絲毫的怠慢。顯然，撤回產品將意味著公司的嚴重損失，僅此壹項強生公司就將損失數百萬美元。
按照常理，既然中毒事件發生在芝加哥地區，而且事實證明不是強生公司的責任，那麽只要收回在芝加哥地區銷售的產品就可以了，但強生公司擔心消費者受到更大的傷害，最終收回了所有產品，以消除負面影響。
因為公眾對危險的恐懼往往會波及到整個品牌的所有產品，而他們又懶得與之仔細區分。從整個處理過程來看，強生公司簡直是不遺余力地承擔損失，然而，他們付出的卻是消費者對產品的信任和忠誠。
第二，采取大膽正確的措施應對危機。強生在泰諾事件中采取的危機處理策略和各種具體措施，可以說是恰當、合理和有利的。尤其是三個預案，表現出了高超的危機處理能力。不僅向消費者展示了負責任的壹面，也將企業的損失降到了最低。當然，最主要的損失還是企業形象和產品形象。其中，以最有力的措施遏制危機的發展，同時以最快的速度查明真相，是成功處理危機的關鍵壹步。這兩步做好了，就能最大限度地減少危機造成的損失，最大限度地取得消費者的諒解，重新建立起消費者對企業和產品的信任。
這些措施和步驟無不彰顯著偉人的風範：不執著於眼前的名利，而是著眼於整個市場和企業的整體形象。公司的整體形象和市場。顧全大局，不以利小而不為。對比日本企業在中國消費者面前的危機，如東芝筆記本電腦事件、三菱越野車事件、日航飛機事件等。日本企業處理問題，都是以自我為中心，以維護自己的短期利益為目標，可推、可依，讓人看不到絲毫誠意。
表面上看似精明，其實是最愚蠢的伎倆。他們得到的可能是短期利益，但失去的卻是中國消費者的信任和未來的市場。
第三，危機過後，企業應與媒體保持有效溝通。因為危機發生後，消費者了解事件的主要渠道就是新聞媒體，而新聞媒體也熱衷於把各種危機事件作為自己的熱點。
因此，企業要善於利用媒體平息危機、化解危機。通過媒體，以真誠的態度迅速告訴公眾事件的真相，是最好的方式，也是最有效的渠道。
1982年，泰諾膠囊中添加氰化物的事件曝光後，詹姆斯-伯克從全國藥店撤下了泰諾膠囊。作為公司的首席執行官，他的這壹舉動使公司損失了 1 億美元。但詹姆斯重新贏得了消費者的信任，壹年後，在添加了更安全的新包裝後，該產品重新上市。泰諾膠囊也重新獲得了 90% 的市場份額。沃頓商學院遴選團隊認為，詹姆斯-伯克的行為，尤其是他對整個社會的承諾，至今仍是抵禦危機的最佳典範。