成功項目小組組織的 秘訣 在於組織小組進行有 效的溝通、協調以及制定決策 。
1.小組成員習慣於 互相通報 各自工作的 進度、問題和主要決策 。?
2.成功的項目小組習慣於 協調 無數個必須同時進行的活動。
3.小組成員清楚的知道，哪些工作需要與小組成員壹起，哪些需獨立完成，主動參與決策。
1.要橫向跨越部門界限、縱向越過等級界限。避免：信息丟失、信息理解有誤；
2.只有在產品開發小組內部進行有效溝通，才能對 產品功能、特征劃分、競爭對手意向分析、公司實力、市場窗口預測、市場需求 等問題作出平衡的決策；
1. 如果協調不力，就可能導致項目延遲或效率降低。（頻繁救火）
2. 協調不力造成工作次序混亂。（硬件制作的樣與最終產品需求差距過大）
成功的項目小組能夠有效地進行協調，而白費精力的事情卻很少。他們清楚什麽應該做、誰該做什麽。只需召開短短的小組會議，他們就可以協調下壹步的工作。他們懂得利用小組的組織結構，而不是把調度體系作為主要的協調過程。
1. 產品開發的決策還必須及時制定。如果壹個決策數個星期甚至數個月都遲遲制定不出來，就可能導致項目懸而不決，延長產品推向市場的時間。 這是導致產 品開發延遲的最主要的壹個原因。
1.根據職能來組織產品開發，每個職能部門依次對產品開發起作用， 與 接力賽跑 差不多。開發周期是從 市場部提出產品 要求開始的。然後，這些要求轉給工程部，制作出產品規格，並開始產品設計。生產部就根據設計制造出樣品和測試產品；銷售部把生產出來的產品派發到各個分銷渠道。最後，客戶服務部開始發揮作用，支持初期銷售工作並處理客戶投訴。 問題： 使用職能部門的方法容易造成“各人自掃門前雪”的態度，每個部門完成他們那壹攤子任務後，項目的其它事就撒手不管了。
2. 產品開發采取職能組織結構的做法，往往在 產品種類不多又關系密切的小公司內 運作良好。在這些公司，每個人都互相認識，而且壹般情況下他們在壹起工作都很有經驗。初建的公司往往使用這種方法，並已成為這種方法運作的典範。 然而， 當壹個小公司只開發壹個新產品時，整個公司就是壹個產品開發小組。 有些大公司為了有效地溝通、協調和決策就試圖效仿小公司的組織結構。他們成立了規模較小的自治事業部，自負盈虧而且在財務上有自主權。這種組織結構在該事業部內部的優勢確實有所體現，但對外交流就越發顯得困難了。結果， 公司白白失去了對公***資源及其它規模經濟資源的利用，而利用這些資源正是大公司的優勢所在。核心小組的方法是力求達到壹種更好的平衡。
1.核心小組通常由 5～8 個具有不同技術的成員及壹個核心小組組長組成；
2.它 不 采用傳統的分級管理辦法。
3.所有產品開發責任都分配到 各個小組成員身上 ，每個小組成員的職責通常與其技術能力相關。我們認識到有必要消除垂直等級制度、嚴格的部門分工及按級別付酬等政策；
4.如圖所示，所有的小組成員地位相同。也沒有任何壹個部門的地位比其它部門高。 此外，這個圓形結構圖還表明每個小組成員都面臨相同的挑戰： 不惜壹切代價盡快地把產品送到客戶手裏。 這就是說小組成員要完成對能 超出其嚴格意義上 的部門範圍的任務 或是低於他們身份的工作；
5. 小組成員不光要為本部門著想，但更多地是為項目的最後成功而努力工作。 他們通常不把自己限制在通常工作崗位定義的框架內；
6.他們工作彈性大，以小組身份去做該做的事。核心小組成員直接而獨立地履行職責，監督分派給自己的人員，協調各部門的專家。
7.核心小組法與其它項目組織形式截然不同，因為核心小組直接對項目的成功負責。在職能組織形式中，職責是強加的；而在核心小組結構中，責任是自願接受的。
8.等級結構中，通常由更高級別的領導做出或批準詳細的決策，但在核心小組結構中，通常由最熟悉問題的人盡可能在現場做出決策；
9.為幫助小組成員做 出最佳決策，核心小組可以從各部門專家那裏獲取建議、咨詢及指導。 壹個核心小組包括四個要素： 核心小組組長、核心小組、全員項目小組及核心小組協調人。
核心小組組長是核心小組的 核心人物 ，他的職責是 保證產品符合面市時間、 質量、開發費用及產品成本等項要求 。核心小組組長扮演的角色與矩陣組織的項目經理有細微但又是重要的差別。他是小組隊長而不是個兼職老板。重點在於領導而不是獨裁，帶領並激勵核心小組去完成產品設計，實現項目目標。
核心小組組長還負責管理 項目預算、資源及日程安排 。同時，負責解決核心小組成員之間的矛盾、小組成員與職能部門之間矛盾。出現問題時，核心小組組長幫助找出解決方案。 壹個優秀的核心小組組長不會對其小組存有不合理的要求。相反，最好的核心小組組長應具備出色的處理人際關系的技巧。
?核心小組成員在核心小組組長的指導下進行各自的工作。 核心小組將根據開發的產品、產品的復雜性及市場來確定小組的具體組成形式。 如果是 小型 簡單的開發項目，壹個核心小組可能只有 4 個或 5 個成員。而大而 復雜 的開發項目，就需要壹個大壹點的核心小組來管理眾多的成員。例如，由壹個 10 人組成的核心 小組管理壹個有 1800 人的大項目。無論是何種情況，壹個核心小組壹般都包括來自工程部門、生產部門、市場部門及客戶服務部門的成員。 核心小組成員可以為不同的特殊部門協調項目工作 。他們把各職能部門的需求傳遞到開發工作中，並把項目要求反饋到職能部門。核心小組成員還管理其負責的項目活動的資源。
核心小組的下壹結構層是全員項目小組。全員項目小組成員來自各個不同部 門，他們參與項目中的壹部分工作，該項目由核心小組內壹個專門成員負責。全員項目小組成員可以是直接分配給該項目的人員，也可以是參與新產品支援的職能經理。直接委派的小組成員主要是完成不同項目任務的產品開發工程師、技術人員及專家。例如，可派 10 位軟件工程師去開發軟件。 全員項目小組成員可以是長期委派的或是臨時委派的 ，也可以是全職的或兼職的。他們的工作由某壹指定的核心小組成員進行協調。職能經理及其他專家可作為全員項目小組的壹部分參與協調某些特殊工作。?
核心小組協調人在產品開發過程中協助核心小組組長和核心小組成員的工作。他們把過程 改進重點與項目重點 進行 區別對待 。多數人認為他們在是線輔助系統，即在開發過程中有步驟地引導核心小組或通過初級階段審核來引導核心小組。協調人幫助核心小組利用產品開發過程取得盡可能好的結果。他們是過程工程師，知道該怎麽做。他們還經常協助核心小組組長 編制計劃、進度及協 調項目的各項工作。 核心小組協調人還要了解開發過程的進度，密切註意發展方向， 改進工作計劃以及應用新工具。他們的職責是管理產品過程，並協助在所有項目中實施這個過程。
對職能經理們來說，讓其在管理壹個或兩個以上的開發項目的同時還要履行其在本部門的職責是不太可能的。壹些職能經理想通過寫詳細的進度報告方法來解決這個問題，而另壹些職能經理卻采用每周寫概要的形式，但所有這些只能幫助他們了解項目的現狀，卻不能使他們在推動項目的進程上起任何作用。結果是管理費用浪費過多，內部決策緩慢，而且職責不明。職能經理需每日過問產品開發實施詳情，而核心小組結構則取消了這種要求。這樣壹來，職能經理可專心於完善本部門的工作：促進本組織內技術 水平的提高，制定長遠計劃和戰略以及給多個核心小組配備資源。他們的工作效率提高了，經驗也得到更好的發揮。對於壹個職能經理來說，進入核心小組結構也許有些冒險。那些過去常請示上級批準決定的人，現在自己要作出實施上的決策或與核心小組成員壹起決策，會感到很不適應。這通常需要個過渡階段，因為這些人對自己在核心小組中的職責還不是很明確，所以對自己的決策能力缺乏信心。職能經理也需要看看決策的成功例子後才願意移交權力。
權力與責任的真諦在於給核心小組授權，使他們在工作表現上達到 有限的、可衡量 的裏程碑式的目標，同時給予他們開發資源的使用權。
應用核心小組法， 高層管理人員 可以就 產品做出重大戰略決策 ，而 核心小組成員 則為 產品開發制定所有實施決策或戰術性的決策 。這為公司帶來兩大益處：
1．行政領導把時間花在制定戰略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執。
2．大多數與項目有關的決策都是由與開發項目關系最密切的核心小組作出的，因為核心小組成員與開發項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。
授權的過程：
通過建立壹個擁有行政管理人員（PAC，產品審批委員會）和直接從事新產品開發的技術人員（核心小組）的二級組織，PACE 就可使授權產生效果。為了優化職能部門及加快非項目問題的解決，各核心小組成員直接向其部門經理報告並由部門經理對此做出評價。有關產品開發方面的問題，核心小組成員由核心小組組長評定，核心小組組長則由 PAC（產品審批委員會）做出評價。 產品審批委員會在項目的各個階段給核心小組分配資源並授予核心小組在所有具體事務執行上的決策權，以此來給核心小組授權。
上圖是根據 PRTM 的壹項調查做出的，說明有最佳實踐經驗的公司在產品開發過程中何時引入各職能部門，以及這些部門參與的程度有多大。 縱軸 列出了參與新產品開發的各職能部門和團體。 圖表上方列出 了從產品概念到批量生產穩定性的各個階段。 陰影部分 則表示在開發過程各個時期各職能部門的參與程度。
技術研究在初始階段占的分量很大 ，以保證技術從實驗室向觀察應用狀態轉換。工程技術在整個開發過程中占有很大的分量，整個開發過程包括把設計出來的樣品交給生產部門的這壹移交環節。生產部門在開發的早期階段就大量地參與進來，以保證設計的產業化，避免在設計的後期階段才發現問題。市場營銷部門不是對開發工作置之不理，而是自始至終參與開發過程以做出產品適銷性方面的決策，並為市場宣傳推銷做好準備。銷售部門及時了解即將推出的產品，並在產品測試階段做好培訓和銷售準備工作。在產品和過程設計中，質量控制部門起了積極的作用。服務部門適度參與，以發現產品耐用方面的問題。財務部門自始至終監督開發工作，以確保項目在財務上是合理、正當的，符合預算要求。采購部門和主要供應商參與從規格制定開始的所有工作，保證所有零部件和部件裝配線 組合方便，完全可用。最後，產品的概念和規格以及測試品才能被客戶認可。
僅僅是把許多人從各部門抽調出來組成小組的做法是不夠的。通過研究，作者發現壹般情況下都缺少以下壹些因素：
1.職能部門與項目小組的權責劃分不清。
2.小組成員的角色和責任不明晰。?
3.小組領導在統率跨職能小組時沒能起到有效的作用。
4.小組在完成任務時沒有得到適當的授權。典型的現象是根本沒有給他們授權的過程。
5.小組成員沒有全心思投入到工作中去。
6.組辦事僅停留在於書面上，流於形式，不能有效地管理開發項目的實施。