引言：海爾成立於1984年，是改革大潮中崛起的海爾集團，是在引進德國利勃海爾冰箱生產技術的基礎上在青島建立發展起來的冰箱工廠。
海爾薪酬管理案例分析 第壹部分 公司概況 海爾 海爾從壹個瀕臨倒閉的小廠發展成為在國內外享有盛譽的跨國企業。2002 年，海爾實現全球營業額 711 億元，員工 3 萬人。2002 年，海爾實現全球營業額 711 億元，員工人數發展到 3 萬人，拉動就業人數超過 30 萬人。2002 年，海爾品牌價值評估為 489 億元，躍居全國第壹品牌。海爾產品依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了家電成套技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，這標誌著海爾企業間的競爭已由技術層面的競爭、專利層面的競爭轉向標準層面的競爭。 海爾價值觀的核心是創新。以觀念創新為先導，以戰略創新為基礎，以組織創新為保障，以技術創新為手段，以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰略的創新而創新的。 第二，使薪酬體系與戰略變化相匹配 海爾集團的發展可以概括為三個階段： 名牌戰略階段（1984-1991），用7年時間，通過集中力量做冰箱的過程實施名牌戰略，建立了全面質量管理體系； 國際化戰略發展階段（1992-1998），用7年時間，通過企業文化的延伸和 "東方亮再亮西方亮 "的理念，成功實施了多元化擴張； 國際化戰略階段（1998 年起），以創建國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場為發展空間的三個 1/3 戰略正在加速實施和推進。 1.名牌戰略階段的薪酬體系--質量為本 這壹時期，海爾實施全面質量管理，打造海爾質量品牌。海爾註重產品和服務的質量，因此，薪酬管理體系以工作量為主導。以質量為導向的薪酬管理制度註重改變員工的質量觀念。該薪酬體系的特點是將薪酬考核體系的重點放在質量考核上。 當時，海爾建立了 "質量價值券 "考核制度，要求員工不僅要生產出壹件產品，還要做好壹件產品。海爾把過去生產過程中發生過的所有問題，整理、分析後匯編成冊，針對每壹個缺陷，明確規定自檢、互檢、專檢三個環節應由質檢員負責檢查發現的缺陷值，當場撕下價值券，由責任人簽收，缺陷每扣多少分全部印在質量手冊上。對於操作人員互檢發現的缺陷，經質檢員確認後，當場給予獎勵，同時對操作人員和質檢員的漏檢行為進行罰款。質量價值券分為紅券和黃券，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。在海爾曾經有過這樣壹個小故事：1992年11月23日， 壹位總裝質檢員在冰箱總裝質檢中發現壹臺冰箱的溫控器螺絲固定不到位，根據缺陷性質和價值責任撕毀了價值券，被查處的工人對質檢員出言不遜並拒絕在價值券上簽字，當質檢員以拒絕簽字為由予以處罰時，工人被打了壹拳。.最後，廠裏對這名 工人進行了批評教育，並把他降為臨時工。這個制度就這樣堅持下來了。後來工人們發現，雖然每天壹有問題馬上要挨罰，要立即整改，但到月底壹算，在質量方面的收入反而比以前增加了，因為堅持制度後質量指標有了提高。在生產過程中推行質量價值券，使海爾上下工序建立了嚴格的質量監督機制，每個工人到下道工序當用戶，質量指標日益提高。其次，考核重在遵守，凡是企業的規章制度，不是擺設，而是建立壹項就執行壹項，考核壹項，兌現壹項。因此，此時的工資分配制度主要是與質量掛鉤，誰有質量問題，就按考核規定扣工資。 二、薪酬制度的多元化階段--多種工資模式並存 薪酬制度的多元化階段就是實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規範為13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員實行薪點工資制。海爾工資實行等級工資制，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的三倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。無月度獎金，年終獎不超過兩個月工資。科研人員與銷售人員實行工效掛鉤，科研人員根據市場效益和科研成果給予獎勵，銷售人員如果是外聘業務員，收入與銷售業績掛鉤。 對於壹線員工，在質量價值券的基礎上，實行積分到位、績效聯酬的滿分工資制。這裏的 "點 "是指員工在勞動過程中體力和腦力消耗的基本計量單位。本著 "工資總額增長幅度低於企業利稅增長幅度，平均工資增長幅度低於勞動生產率增長幅度 "的 "兩個低於 "原則，確定員工的工資總額和增長幅度，再根據預期總點數確定點值。崗位點數根據崗位的操作復雜程度、崗位的體力要求、崗位的危險程度等因素確定。其次，崗位積分工資單價=積分×積分值，從而計算出崗位計件工資金額=崗位工資單價×產量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，壹線員工的工資就是通過3E卡用上述公式計算出來的，員工可以根據自己的勞動成果自行計算工資金額。例如，海爾冰箱將生產流程分解為 160 道工序、540 項責任，具體落實到每個員工。這種工資發放方式使壹線員工的收入與其勞動數量和質量直接掛鉤，既激發了員工的積極性，又降低了管理難度，避免了扯皮現象的發生。在工資分配政策的制定和執行中，海爾始終堅持 "公開、 公平、公正 "的原則，對每個崗位、每個動作都進行了科學評估，點到位，績效聯酬。每個員工都有壹張3E卡（3E--每人：Everyone，每天：Everyday，Everything），勞動日當天，員工可以根據當天的產量、質量、消耗、工藝等9項指標落實當天的工資，即所謂的 "員工可以自己報價"。管理者則根據目標分解成：年度目標--月度目標--日清日結，計算當月應得工資。員工工資公開透明，只按效計酬，不分資歷，從同崗同酬觀念變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能拿高薪，人才的價值在工資分配中得到了真正體現，極大地調動了員工的生產積極性。 對於銷售人員和科研人員的工資確定，海爾壹直堅持市場取酬的做法，並較早實行了年薪制。"主輔聯酬 "是海爾對銷售人員采取的獨特的工資獎懲制度。將業績分為主項（如售貨金額）、副項（如產品均衡率），並將二者掛鉤，綜合考核具體業績。通過嚴格的量化指標，真正實現有市場才有效益；對於研發人員，薪酬的多少不是以轉化創新的數量來衡量，而是由其科研成果的市場轉化率和市場效益來決定。在激勵方式上，海爾采取 "即時激勵 "的方法。為了鼓勵員工從事技術發明創造，海爾集團還頒布了《員工發明創造獎勵辦法》，並根據 "海爾獎"、"海爾希望獎"、"合理化建議獎 "等設立了 "海爾獎"、"海爾希望獎"、"合理化建議獎 "等。企業創造的經濟效益和社會效益分別給予獎勵。 三、國際化戰略階段--市場鏈 在海爾，"下壹道工序是用戶"，每個人都有自己的市場，都有壹個需要對自己的市場負責的 "主體"。對自己的市場負責的 "主體"。"下壹道工序是用戶"，他們代表用戶，或者說他們就是市場。每個員工主要不是對上級負責，更重要的是對自己的市場負責。 海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場的利益內部化。不僅讓整個企業面對市場，更讓企業中的每壹位員工面對市場，將市場機制成功導入企業內部管理，將員工同事之間、上下級之間的相互關系轉化為市場關系，形成企業內部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強員工的市場競爭觀念，並體現在工資分配上。 【案例點評】 海爾薪酬管理的經驗證明，任何企業的薪酬管理都不可能以不變應萬變，必須適應環境的變化和企業戰略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現在戰略性地調整薪酬體系，將薪酬體系與企業戰略聯系起來。從戰略的角度看，通過薪酬計劃提升企業的部分優勢來自於： （1）企業的經營戰略與薪酬制度之間如何適應； （2）薪酬與人力資源的其他活動之間如何適應； （3）如何實施薪酬制度。 20 世紀 80 年代，國際上普遍認為企業應該把產品質量作為企業經營的主題，"全面質量管理（TQM）"在世界範圍內風靡壹時。在品牌戰略階段，海爾剛剛起步，屬於市場創建和品牌建設時期，產品和服務質量是經營環節的重中之重，戰略重點應放在產品和服務質量上，建立全面質量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也把質量作為主要內容，把質量管理放在首位，采用質量價值券等手段來進行考核，工資與質量緊密直接掛鉤，生產壹線每個員工的工資，都是根據質量價值券等日常談話要點落實到位，根據獎罰情況，每個人對當天的收入都有很好的了解，有效地調動了員工的積極性和創造性，在工作中形成了工作合力，提高了產品和服務的質量。創造性，在工作中形成相互監督、***同進步的良好局面。這種做法為海爾保證過硬的產品和服務質量打下了堅實的基礎，為海爾後來憑借精良的產品實力打入國際市場起到了基礎性的作用。 在多元化發展階段，海爾在冰箱這樣的單壹業務發展已經相對成熟的基礎上，進行了多元化發展。壹來，這樣可以規避單壹業務競爭帶來的風險；二來，可以讓網絡和產品形成互補，使效用最大化。從冰箱，到空調、冰櫃、洗衣機、彩電，每兩年做好壹個產品，七年來重要家電產品系列已基本齊全。研發在新產品領域的拓展中起著關鍵作用。對研發人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益作為衡量標準的獎勵和薪酬制度，壹方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創新，不斷有新的成果，不僅如此，還必須進行卓有成效的研發，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得、多得實惠也給他們以無限的激勵，使他們有很高的工作熱情和研發動力。 海爾的 "三精 "管理，就是精益求精、精益求精、精益求精。 海爾是國內最早開始國際化的企業之壹，也是在國際上最具影響力的中國家電企業。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業內部管理，形成了內部市場鏈機制。 這種管理機制使每個部門、每個員工都面向市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。海爾運用市場鏈模式，通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，使人與人之間的責任環環相扣，增強了員工的崗位責任感，也提高了企業的市場競爭力，為全面進軍國際市場奠定了基礎。 在薪酬管理方面，海爾在原有基礎上不斷改進和完善，使薪酬體系與企業戰略相匹配，最有效地管理和激勵員工 "與時俱進"。海爾的管理模式值得我們學習和借鑒。 海爾薪酬管理案例分析 第二部分 1、薪酬概述 薪酬是指員工向所在單位提供勞動所需而獲得的各種形式的報酬，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬又分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。直接經濟報酬是單位按照壹定標準以貨幣形式支付給員工的報酬。間接經濟報酬不直接以貨幣形式支付給員工，但通常會給員工帶來便利，減少他們的額外支出或解除他們的後顧之憂。非經濟報酬指的是壹些無法用金錢衡量，但能給員工帶來心理愉悅的因素。 薪酬管理，是在組織發展戰略的指導下，對員工薪酬的支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理要為薪酬管理目標的實現服務，薪酬管理目標的設定以人力資源戰略為基礎，人力資源戰略服從於企業發展戰略。薪酬管理包括薪酬制度設計和薪酬日常管理。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付和薪酬調整組成的壹個循環，可稱為薪酬成本管理循環。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作。如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成存在問題，企業薪酬管理就不可能達到預期目標。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬的日常管理，才能實現薪酬管理的目標。 二、薪酬管理目標 薪酬要發揮其應有的作用，薪酬管理應實現以下三個目標，效率、公平、合法。實現效率和公平目標，可以促進薪酬激勵作用的實現，而合法性是對薪酬的基本要求，因為合法是企業存在和發展的基礎。 （1）效率目標 效率目標包括兩個層次，第壹個層次是站在產出的角度，薪酬能夠為組織的績效帶來最大的價值，第二個層次是站在投入的角度，實現薪酬的成本控制。薪酬效率目標的本質就是以適當的薪酬成本為組織帶來最大的價值。 （2）公平目標 公平目標包括分配公平、過程公平和機會公平三個層次。分配公平是指組織在進行人事決策和決定各種激勵措施時，應滿足公平的要求。如果員工認為自己受到了不公平的待遇，就會產生不滿情緒。分配公平分為三個方面：自我公平、內部公平和外部公平。程序公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公平原則，程序公正壹致、標準明確、過程公開等。機會公平是指組織給予所有員工同等的發展機會，包括組織在決策前要與員工相互溝通、組織決策要考慮員工的意見、主管要考慮員工的立場、建立員工投訴機制等。 （3）法制目標 法制目標是企業薪酬管理的最基本前提，它要求企業實施的薪酬制度符合國家、省、地區的法律、法規、政策和規定，如不違反最低工資制度要求、法定保險福利待遇、薪酬指導線制度等規定要求。 海爾薪酬管理案例分析 第三部分 壹、海爾的人力資源發展戰略 （壹）"國際化的企業，國際化的人"--海爾的人力資源發展目標 在張瑞敏總裁看來、"走國際化道路，創世界名牌 "思想的指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰在張瑞敏總裁 "走國際化道路，創世界名牌 "思想的指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，實現了持續、穩定、高速的增長。海爾的國際化已駛入快車道，在國際市場上贏得了越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在當前環境下，要想成為國際化的品牌，每個員工首先要成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標必須與企業實施國際化戰略的大目標相適應，為企業培養出真正具有國際化素質和國際競爭力的人才。 （二）"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發的原則 海爾在人力資源開發過程中始終堅持理念創新、制度創新；堅持營造公平、公正、公開的氛圍，建立壹套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業目標的同時，給予每個人充分實現自我價值的發展空間--""。妳能翻多大的跟頭，就為妳搭建多大的舞臺"。 1、"斜坡球體人才培養理論" 海爾認為，每個人就像斜坡上的壹個球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，斜坡的角度就越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自身素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑坡而被淘汰。阻止人才滑坡勢頭的是人的素質。在海爾談素質時，人們都認同這樣壹個理念：在壹點壹滴中形成，從嚴管理中逼出來。為此，海爾對每壹天、每壹個人、每壹件事都實行全方位的清理、控制，"日日清、日日清、日日清"，以便把問題控制在盡可能小的範圍內，把問題解決在盡可能短的時間內，把損失減少到盡可能小的程度。 斜坡球人才培養理論在海爾集團深入人心，為每位員工提高自身素質提供了動力。從管理層到普通員工，都珍惜每壹次學習機會，自覺為自己的 "上坡路 "加 "油"。 2. "人人是人才，賽馬不相馬" "改變賽馬"，其實是人才發展夯實領域理論的體現和保證，二者相輔相成。在海爾領導班子看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是能不能充分發揮每個人所具備的最突出的素質和潛能。為了充分發揮每個人最優秀的素質和潛能，海爾人 "變賽馬為賽馬"。海爾的人力資源開發從壹開始就是 "人人都是人才"、"先創人才，再創品牌"，首先轉變的大多是企業幹部的職能，人力資源開發的中心不是研究培養誰、提拔誰，而是研究如何發揮員工潛能的政策。海爾為員工搞了三種職業生涯設計：壹種是專門為管理人員設計的，壹種是為專業人員設計的，壹種是為工人設計的，各有壹個晉升方向。 "賽馬 "遵循 "優勝劣汰 "的鐵律。任何人，都不能滿足於已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，誰不思進取，誰就會被殘酷的競爭所淘汰。此外，海爾的 "賽馬 "是全方位開放的，所有崗位都可以參與，崗位就是擂臺，人人都可以晉升，並向社會開放。在這裏，沒有身份、年齡、資歷，只有技能、活力、創新精神和奉獻精神。"賽馬 "把命運交給別人，"跑馬 "則把命運掌握在每個人自己手中。是人才，賽人才看，在海爾，是每個人自己鋪就了壹條成功之路。 3. "在位受控，競爭晉升，期滿輪崗" 對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度有這樣壹個原則，即在市場經濟條件下，所謂 "用人不疑，疑人不用 "是市場經濟的反判斷。市場經濟中人與人之間關系的本質是利益驅動關系，對壹個幹部的信任或不信任是基於個人感情還是基於對幹部工作能力的考察，直接關系到企業的興衰成敗。海爾集團正是基於這壹原則來發展的："在其位就要謀其政，提拔靠競爭，期滿要輪崗"。 4、"海豚潛得越深，跳得越高" 這是海爾的沈浮晉升機制。壹個幹部要到更高壹級的部門負責，海爾不是讓他馬上到崗，而是先讓他到基層崗位鍛煉壹段時間。有的已經到了很高的位置，但如果缺乏這方面的經驗，就要下派；有的雖然有各方面的經驗，但綜合協調能力較低，也要下派到這些部門鍛煉。這樣，幹部的壓力可能會大壹些，但也鍛煉了幹部，培養了幹部的綜合能力。 5.定額淘汰制 定額淘汰是在壹定的時間和範圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾，不存在 "沒有功勞也有苦勞"、"沒有功勞也有過錯 "的說法，在壹定時間內壹定範圍內，按壹定比例實行定額淘汰。海爾實行 "三工轉換制"。該制度將員工分為試用期員工、合格員工、優秀員工三種，對員工實行動態轉化。通過嚴格的績效考核，所有員工在動態競爭中晉升、降級、勝出、淘汰。努力工作的人，試用期員工轉化為合格員工，甚至優秀員工。不努力者，則由優秀員工轉化為合格員工或試用期員工。更嚴格的是，每次考核後都按比例確定試用期員工，讓每個人都有危機感。人們心中樹立了壹個新的觀念：今天努力工作，明天努力找工作。誰砸了海爾的牌子，企業就砸誰的飯碗。 （三）"挑戰成就自我、管理自我、挑戰自我"--海爾人力資源開發的市場機制 海爾集團總裁張瑞敏認為：在新經濟時代，人是保證創新的決定性因素，每個人都應成為創新的主體。為此，海爾設計了市場鏈的理念。 1、"外部市場競爭效應內部公開"--市場鏈 海爾認為：企業內部和外部有兩個市場，內部市場是如何滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場是如何滿足用戶的需求。在海爾內部，"下壹道工序是用戶"，每個人都有自己的市場，有需求就是自己市場的責任主體。下壹道工序是用戶，他代表用戶，或者說他就是市場。每個員工主要不是對上級負責，更重要的是對自己的市場負責。 2、即時激勵--充分挖掘和發揮內部員工的積極性 為鼓勵員工從事技術發明創造，集團出臺了《員工發明創造獎勵辦法》，設立了 "海爾獎"、"海爾希望獎"、"合理化建議獎"，根據企業創造的經濟效益和社會效益，分別給予獎勵。 二、企業發展戰略是確定薪酬制度的依據 海爾集團的發展可以概括為三個階段：名牌戰略階段（1984 年-1991 年），用 7 年時間，通過對冰箱的過程集中實施名牌戰略，建立了全面的質量管理體系；多元化戰略發展階段（1992 年-1998 年），用 7 年時間，通過企業文化的延伸和 "東方不亮西方亮 "的理念，成功實施了多元化擴張；國際化戰略階段（1998 年起），以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場為發展空間的三個 1/3 戰略正在加速實施和推進。海爾根據不同的發展階段，隨時調整薪酬體系。 （壹）名牌戰略階段的薪酬體系 從國際上看，企業在 20 世紀 80 年代就應該把質量作為企業的主題，即全面質量管理。現階段，海爾把主要工作放在了質量上，所以薪酬管理體系也以質量為主要內容。以質量為導向的薪酬管理體系的主要目的是轉變員工的質量觀念。企業薪酬制度的特點是將工資考核制度的重點放在考核質量上。當時，海爾建立了質量價值券考核制度，要求員工不僅要幹壹件事，還要幹壹件產品。其次，考核重點是遵紀守法，企業的壹切規章制度，不是擺設，而是建立壹個就執行壹個，考核壹個，兌現壹個。因此，此時的分配制度主要是與質量掛鉤，誰有質量問題，就按規定扣誰的考核工資，這種做法對以後進入國際市場非常有利。 （二）薪酬制度多元化階段--多種工資模式並存 薪酬制度多元化階段就是對原有的四種模式進行完善，規範13種盈利模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員實行薪點工資制。海爾工資實行階段工資制，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的三倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。沒有月度獎金，年終獎不超過兩個月工資。科研、銷售人員與工效掛鉤，科研人員根據市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘業務員，收入與銷售業績掛鉤。 在工資分配政策的制定和執行中，海爾始終堅持 "公開、公平、公正 "的原則，對每個崗位、每個動作都進行了科學評估，計分到位，績效聯酬。每位員工都有壹張三E卡（三E--每人：Everyone，每天：Everyday，Everything），勞動日當天，員工可以根據當天的產量、質量、消耗、工藝等9項指標落實當天的工資，即所謂的 "員工能報價"。管理人員則根據目標分解：年度目標--月度目標--日清日結，計算當月工資。每個人的工資都是公開透明的，只按效果算，不分資歷，從同崗同酬的觀念轉變為同效同酬的觀念。在海爾，高素質、高技能得到高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現，極大地調動了員工的生產積極性。 （三）國際化戰爭階段--市場鏈， 市場鏈是增強員工市場競爭觀念，並在工資分配中得到體現的壹種機制。市場鏈的機制為SST（兩索壹跳），索償是通過服務對象服務好而獲得報酬；如果達不到市場的要求就會被索償，如果既不索償又不索償，第三方就會跳閘，閘門出問題。通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，增強了企業在市場中的競爭力。 三、薪酬體系的具體操作原則 在薪酬體系的具體設計上，海爾註重以下原則： 1、動靜結合的原則（如動態的工資考核、靜態的補貼、津貼等）。 2.直接與間接相結合的原則（直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等）。 3. 顯性與隱性相結合（顯性：現金部分；隱性：保險、福利部分）。 4.整體與部門相結合、部門與個人相結合的原則（按效益計算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現到個人）。 5.品德與技能相結合的原則（處理問題與效果的理念）。 6.主次結合原則（壹級指標和二級指標）。 7、定性與定量相結合的原則。 海爾的發展是壹個奇跡，但這個奇跡的背後是海爾始終堅持 "以人為本 "的原則，充分發揮員工的 "源泉 "作用的結果。在海爾獨特的管理理念（以人為本、系統協調、日清日高）中，"以人為本 "的管理理念起著靈魂和統帥的作用。同時，海爾壹直把分配工作作為人力資源管理的重中之重，提出了 "壹切問題都是分配問題 "的觀點，在集團內部形成了各單位、各部門壹把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團形成了壹套各具特色的薪酬管理制度，這套制度對於充分調動廣大員工的積極性和創造性，挖掘員工潛能，確保企業高速、穩定、健康發展起到了至關重要的作用。