國內很多廠家經過幾年的品牌沈澱，已經獲得了 "中國馳名商標"、"中國名牌產品 "等榮譽稱號，但這並不意味著什麽，這些桂冠在現代零售面前，在現代零售渠道面前，顯然非常脆弱，不堪壹擊。品牌再好，產品開發能力不行，零售渠道會讓妳的品牌附加值透支，變成負毛利，妳還不撤櫃？何況，妳的品牌根本達不到可口可樂的品牌力。相反，品牌不行，但產品開發能力強，零售商給予更多的促銷資源支持，她也會成為名牌產品，名聲在外，妳信嗎？
所以，廠家壹直堅持的 "以品牌為中心 "的營銷模式，需要向 "以產品為中心 "的營銷模式轉變。
1、研究顧客和零售商需求，加快產品更新換代。
老產品再暢銷，也有它的生命周期，產品的訴求點會逐漸弱化，所以沒有壹成不變的產品。再者，商品上架後，進貨時會要求妳做無休止的促銷，零售價不斷降低，與品牌附加值背道而馳，產品毛利率下降，失去零售商的支持，商品最終會被淘汰。
從以上兩個角度分析，廠家不斷完善產品組合，進行產品創新勢在必行。符合顧客和零售商需求的新產品，具有較強的生命力，能給零售和供應雙方提供較高的毛利空間，彌補老產品附加值不足的平衡，完善產品品種組合。
2、註重產品的分類，建立自己的產品分類優勢
眾多廠家在經過初步的品牌積累後，開始試水多元化，什麽產品都想做，但做什麽都不專業。比如，"達利園 "品牌什麽都有，蛋黃派、茶葉、面包、水，但不能給顧客留下具體的品牌訴求；"三全 "食品什麽都做，三全水餃可以，但 "三全 "魚丸看不出可以。"魚丸不看可以，顧客認可她的面米產品，但魚丸產品不能形成**** 震動。
隨著產品競爭的加強，某壹類產品的生產廠家越來越多，零售商的貨架資源顯然是有限的，加劇了對貨架資源的爭奪。作為掌握貨架資源的零售商，他們將如何抉擇？誰的商品毛利率高、銷量大、品牌好，就會占到更多、陳列好的貨架資源；而壹個品牌的商品不可能在所有產品類別中都是最好的，顧客或零售商只能在壹個商品分類中認可妳，所以采購就會選擇把對妳有利的商品分類陳列到較好的貨架上，而減少對妳優勢不明顯的商品分類，甚至撤櫃。
所以，廠家應該重視和加強強勢分類，減少優勢分類不明顯的產品，優化產品線，集中公司資源，更好地應對各個分類的競爭，為零售商提供更高的毛利率，以獲得零售商長期有效的支持。
3、註意產品組合，實現合理的利潤比例
產品分類還應考慮產品價格帶涉及高、中、低三個檔次。顯然，高檔產品價格高，品牌溢價高，主要是廠家樹立其品牌形象的壹個分類產品，應少做促銷，以為零售商創造高毛利為主；中檔產品主要以量取勝，爭取更多的促銷資源，以沖量沖毛利；低檔產品主要是戰術性產品，以應對競品競爭，對於低毛利或無毛利的產品，主要用於店慶或節慶活動爆發的貨量，以吸更多的人氣。吸更多的人氣。
4、為零售商提供更多個性化服務，提供包裝定制或自有品牌定制
大型零售商如沃爾瑪、家樂福等都有自己的品牌，由於毛利率高，賣場更看重自有品牌的發展。如果生產商與零售商***配合，開展聯合經營計劃，為零售商定制獨特的產品或包裝、規格，無疑可以獲得賣場更多促銷資源的支持。
隨著現代零售渠道的日趨成熟，零售商之間的競爭也日趨激烈，零售商越來越註重自身管理體系的建設，降低經營成本，提高軟核心競爭力。例如，近年來零售巨頭紛紛建立自己的物流體系，最大限度地支持商品流通，減少缺貨現象，提高經營毛利率。但完善的物流體系更需要廠家的廣泛支持，比如，廠家可以為沃爾瑪物流量身定制適合商品的包裝規格，提升收貨效率，縮短商品補貨周期，實現雙方共贏。如某品牌魚丸，原包裝規格為1*6袋，但零售門店單次補貨無法補貨這麽多，需要收貨部門開箱、點收貨，這就非常影響收貨時間。廠家配合零售系統，將規格改為1*4袋，減少了收貨時間，大大提高了收貨效率，同時減少了廠家缺貨的現象，廠家只浪費了壹點包裝成本，但通過提升銷售量，提升的毛利遠遠大於包裝成本，實現了供應和零售的雙贏。
在現代零售渠道日趨完善的今天，獲得零售商的支持，搶占更多的貨架和促銷資源成為廠家關註的焦點，獲取商超資源成為決定現代零售渠道運作成敗的關鍵。廠家必須改變原有的營銷模式，從 "以品牌經營為核心 "的戰略模式，轉變為 "以產品研發為核心 "的戰略模式。