進入九十年代，宏觀環境的演變正如葛文耀所預料的那樣，買方市場格局在中國迅速形成，企業間的競爭日趨激烈，國際產業資本的介入加劇了競爭的多樣性和復雜性。
1991年初，上海家化帶著三分之二的固定資產、大部分骨幹員工和 "露美"、"美加凈 "兩個知名品牌與美國莊臣合資，由於美方不願意讓葛文耀留在外面成為競爭對手，所以作為合資企業的壹部分。由於美方不希望葛文耀留在外面成為競爭對手，葛文耀成為新公司的副總經理成為合資企業的必要條件。即使在今天，合資企業老板的職位也是壹個令人羨慕的職位，更何況這還是在 20 世紀 90 年代初。
然而，讓人感到震驚和不解的是，前後不過16個月，在美國安排他出國留學並將給他壹套房子、壹輛車的情況下，葛文耀卻萌生了回國創辦母體化工廠的念頭。其實，在這個匪夷所思的選擇背後，是葛文耀對民族工業的熱愛，是他不願接受國有企業逐漸衰落的憂患意識。他深知，無論是為了社會生產力的發展，還是為了國家現代化的實現，無論是為了國家的長治久安，還是為了社會的穩定，都需要國有企業在國民經濟結構優化和質量提升中發揮主導作用，成為中國經濟參與實施和擴大對外開放國際競爭的中堅力量，於是，現實和歷史的責任將他再次推上了創業的征程。因此，現實和歷史的責任又壹次把他推上了創業的征程，使他下定決心 "堅持發展，在開放的中國市場上為民族工業爭得壹席之地"。在他的壹再堅持下，葛文耀又成了國有企業的 "當家人"。
然而，此時的家化已今非昔比。由於合資企業抽走了精英，產出的都是名牌產品，連最好的兩棟樓都被砍掉了，企業的綜合能力與同行相比已處於劣勢。更為嚴重的是，在家化參與合資的同壹時期，世界十大化妝品公司紛紛進入中國，它們憑借全球網絡產生的競爭力，"蠶食 "了中國全國化妝品市場的份額，上海家化的前途在很多人眼裏顯得十分渺茫。然而，上海家化的前途在很多人看來卻十分渺茫。葛文耀沒有氣餒，他相信只要遵循科學的經濟規律，只要全心全意依靠廣大職工，就沒有辦不成的企業。他毅然花巨資贖回了被外國人 "凍結 "的民族品牌 "魯美 "和 "美克美家"，此舉不僅使上海家化從此失去了連續30年從合資企業每年拿回的1500萬元。此舉不僅使上海家化從此失去了連續30年每年從合資公司拿1500萬元的回扣，而且還要壹次性支付600萬元的 "贖金"，如果沒有必勝的信念，很難有這樣的選擇。
回到國有企業後，葛文耀把主要精力放在籌資投資、科研開發和市場營銷上，帶領全體幹部職工按照 "發展才是硬道理 "的思路，直面變革的大潮，適應市場的需要，深刻把握經濟運行的客觀規律，大膽探索，勇於實踐，逐步建立起四大體系，即人才引人才引進和管理體系、新產品開發體系、市場開拓體系、內部控制體系等四大體系，有效改善了企業經濟增長方式和經濟增長質量，培育了上海家化強大的核心競爭力。
1998年底，作為上海工業實施大集團戰略的重大舉措，上海家化吸收合並了原上海日用化工（集團）公司，並在分類的基礎上，對原有的80家子、孫公司采取了清理調整的措施、止血點，推進中小企業民營化；對國內資本市場發展進行調整，對未來有較大成長空間的企業進行多元化投資；對戰略進行調整，促進民營企業有更大的具有成長空間；戰略調整以化妝品主業發展為平臺，其他主業如精細化工、醫藥等作為再投資發展。在這次大規模的產業結構調整中，尋求創新和突破的意識也再壹次激起了葛文耀那顆對事業發展永不滿足、永不言敗的心。他采用與核心競爭力相關的多元化模式，在新家化集團構建了化妝品、醫藥、飲料、精細化工四大產業板塊，集聚整體優勢，顯著增強了企業的競爭力和抗風險能力。集團重組當年，即完成工業總產值27.47億元，實現銷售收入30.56億元，利潤17755萬元。
讓瀕臨倒閉的企業煥發青春，給辛勤工作的員工帶來幸福，讓自己領導的企業成為社會正義和善良的化身，讓中國消費者享受到壹流的產品，讓中國的國有企業躋身世界最強，讓全世界都來 "中國制造"！葛文耀用這樣的理想和實踐書寫了企業的傳奇，用他的智慧和胸懷書寫了人生的輝煌。
2007年，葛文耀萌生了發展時尚產業、進軍高端消費品市場的想法，並與時俱進地更新了企業的發展願景："致力於成為中國時尚消費品的代表企業"。而近年來，公司也按照這壹思路，不斷調整現有品牌和產品。
作為中國最早的民族化妝品企業之壹，面對從制造業向時尚產業的轉型升級，整個過程中遇到的挑戰可想而知，葛文耀清楚地認識到，要想與跨國公司競爭，就必須在整個研發、設計、精密制造、終端零售等環節打造全產業鏈的競爭力。並確立了轉型過程中的三步走戰略：第壹步，在中國日化市場的某些品類占有壹席之地；第二步，在中國市場占有較大份額，並逐步將品牌推向海外市場；第三步，在全球市場獲得壹席之地。
為了配合公司的戰略定位，上海家化采取了差異化的品牌經營策略，打造了 "佰草集"、"六神"、"美加凈 "等品牌。"2008年，佰草集成為中國第壹個走出國門的化妝品品牌，壹年之內，87個品牌的護膚品在絲芙蘭香薰街店銷售，單個品牌超過2000個。2008 年，佰草集成為中國第壹個走出國門的化妝品品牌，壹年之內，在絲芙蘭香薰街店的 87 個護膚品牌、2000 多個單品中，佰草集的營業額躋身銷售排行榜前十名，其主打明星產品 "清肌養顏泥 "更是躋身單品銷售前五名。佰草集用自己的實力和對中國元素的敏銳把握，改變了中國創意品牌難覓蹤影的困境。
同時，在中國消費升級的浪潮中，葛先生也敏銳地捕捉到了時尚消費品的真諦。他認為，時尚產業的本質，只有憑借獨特的品牌文化和內涵，才能尋求並成就高端企業。2010年，上海家化重新推出了中國歷史上第壹代具有現代意義的化妝品品牌--當年享譽中外的上海雙妹品牌，吸引了中外媒體和眾多消費者的廣泛關註。雙妹的復興，被認為是價廉物美的 "中國制造 "向高附加值的 "中國創造 "升級轉型的壹次大膽努力和有益嘗試。
在葛文耀的家化版圖規劃中，上海家化的戰略不僅僅是大眾產品的制造者，更是時尚消費品的創造者。雙妹只是他在時尚產業規劃中的壹部分，另外建設的幾大板塊分別是：化妝品及相關企業（如佰草集漢方SPA）、旅遊酒店，包括珠寶、瓷器等復合產品線。葛文耀已經明確把上海家化的參照目標放在歐萊雅、雅詩蘭黛等全球領先的化妝品集團上，這些歐美化妝品巨頭通過形成多個品牌梯隊，以及其中定位最高的品牌，對於消費者的時尚引領作用已經超越了具體的護膚功能。