2003年企業危機公關十大典型案例述評
2003年，我們的國家和民族經歷了許多考驗和危機，如非典和洪水。作為社會經濟，企業也不例外。從年初到年底，公關危機不斷。面對公關危機，有的企業積極應對，體現人人風範，有的企業則欲蓋彌彰。實際上，危機既包含“危險”，也包含“機遇”。企業危機管理和公共關系專家奧古斯丁甚至指出:“每壹場危機本身既包含失敗的根源，也包含成功的種子。找到並培養這種潛在的成功機會，才是危機公關的本質。”
鑒於對“危機公關”這壹課題的長期跟蹤研究，筆者認為有必要對2003年發生在企業界的具有代表性的危機公關案例進行收集和總結。我們嘗試對企業與媒體、政府、社區、供應商、經銷商、投資人、消費者等因素進行提煉分析，給出評價分數，形成這個“十大案例”話題。
案例壹:CECT手機:“中國養狗”事件。
2003年2月，南京個別消費者發現其購買的CECT928手機屏幕上出現問候語“Hello Chow”，翻譯過來的意思是“妳好，中國品種狗”，消費者隨即向新聞媒體舉報。此事經媒體曝光後，立即引起軒然大波。很多人認為這是對民族尊嚴的傷害，是對中國人的侮辱。這款手機的很多用戶都想找廠家談談。
事發當天，中電營銷總監飛到南京，與最先發現問題的用戶取得聯系。隨即中電通信公司發布公開聲明:1。中電通信作為國內重要的手機供應商之壹，壹直以發展民族企業為己任，本著“客戶至上”的原則，從未損害過國內用戶的民族尊嚴。2.CECT 928於2002年8月上市，以其優異的性能和合理的價格贏得了消費者的喜愛。“Hello Chow”是手機問候語，意思是“妳好，可愛的寵物狗”，是手機人性化的啟動界面。3.本著對國內買家負責的原則，如果買家不喜歡這個界面，CECT可以提供免費的軟件升級，並公布售後服務中心的地址和電話。
公關得分:40分
原因和意見:
CECT手機“HELLO CHOW”事件爆發後，中電通信市場總監飛赴南京進行調整，並與最先發現問題的用戶取得聯系，可見中電通信對此次公關危機的重視和迅速應對。包括中電的公開聲明，都有積極的意義。然而，壹個非常簡單的說法卻難以解決問題，難以令人信服，可見中電對這次公關危機的處理並不成功。筆者認為中電傳播危機公關不成功有以下幾個方面:第壹，中電似乎低估了事件的嚴重性，低估了危機處理。當消費者看到購買的手機屏幕上出現壹句問候語“Hello Chow”，即“妳好，來自中國的狗”時，反應過度或將問題上升到國家和個人人格的高度也就不足為奇了。畢竟人的思維是多元的，不可能按照CECT的說法理解為“妳好，可愛的寵物狗”。畢竟不是消費者自願或者主動下載的，而是供應商強加的。但中電剛剛在聯系消費者後，在文章開頭做了聲明。這樣以自我為中心的說法能有多大用處？能否安撫和平息消費者和輿論？第二，外交辭令沒有很好的公眾態度，以自我為中心，暗示危機的原因是消費者的誤解，責任在消費者，不在廠商，不給自己和消費者留有余地。中電通信的聲明第二條，意思是我的手機很受歡迎，開機界面沒有問題。妳不應該這樣理解它！聲明第三條“本著對國內買家負責的原則”暗示消費者無理取鬧。顯然，這些說法並沒有很好的公開態度，暗示危機的原因是消費者的誤解，責任在消費者，這顯然增加了反面。第四，中電傳播在危機公關中沒有充分發揮互動性、理解性和真誠性原則。中電通訊沒有與消費者和媒體互動，主動讓他們參與到這次危機的處理中。
案例二:羅氏:達菲風波
2月8日，壹個令人恐懼的消息在廣東以各種形式迅速傳播——廣州出現了壹種流行性疾病，多家醫院出現了幾名患者死亡，感染者多為醫生。“死亡”讓不明真相的人恐慌，謠言四起。9日，羅氏制藥公司召開新聞發布會，聲稱廣東的疫情可能是禽流感，並告知其產品“達菲”對這種疾病的治療效果明顯。羅氏的醫藥代表還敦促各大醫院和經銷商購買商品，因為達菲可以治療這種疾病。媒體見面會的直接後果就是對謠言火上澆油。廣東、福建、海南等周邊省份的醋、板藍根等抗毒藥物缺貨，價格上漲數倍甚至十倍。投機者大賺了壹筆，達菲在廣東省的銷量隨著謠言的傳播而飆升。8號之前廣東省只有1000箱，9號之後飆升到65438+萬箱。有個顧客曾經花5900元買了100盒達菲！
6月5438+05日《南方都市報》刊登《質疑達菲》:“禽流感”恐慌與銷量劇增有什麽關系？署名文章指責羅氏公司故意制造謠言，以促進其藥品的銷售，並向廣東省公安廳舉報。羅氏的商業誠信和社會良知遭到大眾質疑，形象壹落千丈。直接後果就是達菲的銷量直線下降。《南方都市報》新聞後的第二天，廣州某醫院的達菲銷量下降到不到10粒(以前每天賣100多粒)。更多的消費者提出了退貨和索賠。
公關得分:5分
意見和理由:
“非典”對國家、社會、組織和個人都是壹場嚴峻的考驗，跨國公司也不例外。跨國公司的中國公司也是中國的“企業公民”，在盈利的同時也要承擔社會責任和義務。
當非典危機來臨時，企業扮演著兩個角色。壹個是以公關為契機，承擔公司在中國的社會責任，扮演壹個被賦予誠信、愛心、責任的企業；另壹種是唯利是圖，不擇手段，商業至上，最後陷入社會誠信危機。羅氏扮演的是後者。達菲事件對羅氏(中國)公司是壹個沈重的打擊。
試想壹下，如果羅氏不召開媒體見面會，而是給普通大眾送藥？危難時刻見真章。如果羅氏聲稱“病因尚未查明，請不要恐慌，達菲對抗病毒效果很好，羅氏會免費給普通大眾用藥。”65438+百萬盒藥的成本最多也就幾十萬元。
對於羅氏這樣的跨國公司來說，誠信是企業的立身之本，是企業長遠發展的根本，必須嚴格遵守。危機過後，羅氏應該充分依靠政府的力量，制定壹系列改進措施；我們應該加強對社會公益的公關活動，比如為患者提供壹些免費服務，開展壹些有針對性的醫學研究和贊助活動，向社會提供此類疫情的免費治療方案，得到專家的認可，可以積極改善我們的形象等等。總之，要讓公眾相信，羅氏已經用實際行動證明了自己服務公眾健康的宗旨沒有改變。
案例三:長虹:海外“作弊”風波
3月5日，深圳商報刊發《傳長虹在美國被巨額詐騙，詐騙金額可能高達數億》壹文。文章稱，長虹在美國遭遇巨額欺詐的消息在業內廣為傳播，似乎已經成為不爭的事實。據悉，長虹的欺騙行為已經驚動了外經貿部。本報記者也對這壹傳言進行了多方求證，感覺情況確實比較嚴重。雖然當晚長虹進行了壹系列危機公關，並“澄清”了深圳商報的“不實報道”，但危機還是來了，讓人措手不及。
就在6日股市開盤壹小時後，四川長虹遭遇突然的巨量拋售，股價陷入高位平臺。收盤時其股價下跌4.22%，成交2600多萬，甚至影響了大盤的走勢。接下來的幾天，國內媒體開始從各個角度跟進“長虹在美被巨額詐騙”，形成壹邊倒的聲音。
公關得分:60分
意見和理由:
在這場看似突如其來的公關危機中，長虹反應迅速。找到危機根源後，當晚就啟動了壹系列危機公關措施。這些措施體現了危機公關應有的及時性和全面性原則。縱觀此次公關危機中采取的措施，長虹基本圍繞著防止負面新聞傳播的主線——提供正確新聞——發布權威聲明——改善形象——提升形象，脈絡比較清晰。危機發生當天，長虹及時向各大媒體提供了壹份聲明。雖然簡單模糊，但在壹定程度上阻止了負面信息的傳播。其次，在危機發生後的第壹時間進行了壹系列的政府公關、媒體公關和公眾公關，最大限度地減少危機給企業帶來的損失。尤其是長虹憑借其與政府的良好關系，展開政府公關，要求綿陽市委出面發聲，使得《深圳商報》在顯著位置澄清“川長虹在美被巨額詐騙”，起到了積極作用。長虹公開宣布將采取法律手段解決“詐彈”事件，同時邀請律師通過網站等渠道向投資者說明可以通過法律途徑向“誤報”媒體索賠損失，是穩定投資者信心的手段。
同時，長虹在公關危機的處理上也有很多失敗之處。總結壹下，有幾點值得反思:壹是危機管理不到位。對於壹個企業來說，建立公關危機預警機制非常重要。最好最完美的危機公關就是“把公關危機扼殺在搖籃裏”。但由於長虹內部管理混亂，員工責任心不強，全員公關意識不足，最終危機爆發。其次，同齡人之間的關系不和諧。長虹的公關危機直接反映了長虹與競爭對手的惡劣關系。長虹董事長倪在北京參加中國人民政治協商會議期間接受記者采訪時指出，這場危機是由壹家總部設在廣州的香港上市公司在背後捅的壹刀。可見長虹和同行的關系已經到了非常危險的地步。第三，媒體關系不和諧。長虹作為國內知名的大企業，在媒體傳播上並沒有與大企業的身份相匹配和協調。長虹“造假”被報道後，國內各大媒體開始大規模跟風炒作，這既給沈寂已久的家電市場增添了些許熱鬧，也折射出長虹與媒體之間的不和諧。雖然有媒體聽取了長虹對“造假”事件的意見，並對其進行了分析，但總體來看，大部分媒體對長虹的報道對長虹自身是不利的。
案例四:富士:走私醜聞
2003年，關於“富士走私”的謠言在民間流傳，後被媒體曝光，問題的焦點更多集中在珠海振科身上。富士壹直沈默回答，唯壹聲明與自己無關，說明其有逃避中國媒體和輿論監督企圖蒙混過關的大意圖。在媒體公關上，富士更加“義正詞嚴”，試圖讓媒體屈服。
“富士走私”醜聞被同行詬病。柯達全球副總裁宣稱:柯達早就聽說了珠海振科的“灰色行為”，珠海振科之前的“不規範操作”傷害了柯達。樂凱也表示了他的“極度不滿”,並在很久以前就收集了有關振科的“非法信息”,並向國家經貿委作了匯報。“在我們看來，富士和中港攝影本來就是壹家人。”“中港拍照參與走私，富士脫不了幹系！”富士已經成為眾矢之的。
關於富士涉嫌走私事件，富士(中國)副總經理小泉康(Yasushi Koizumi)表示，富士總部和富士(中國)都沒有向珠海振科投入過壹分錢。其實珠海振科只是和富士總公司的代理有關。關於“走私”的傳聞和富士沒有任何關系。
據調查，打著中港攝影旗號的“富士”公司有十幾家。富士，本應緊急采取危機公關策略，努力平息危機，以保住自己苦心經營多年的中國市場。然而遺憾的是，在其涉嫌走私已是公開秘密的前提下，富士並沒有采取任何危機公關策略，只是在珠海振科事件後簡單地將自己徹底推上了風口浪尖。
公關得分:5分
原因和意見:
國內媒體和公眾對跨國公司進入中國市場的看法也在發生變化。第壹，他們被視為“天使”。隨著時間的推移，媒體和公眾逐漸認識到壹些跨國公司的“另壹面”，媒體對跨國公司的報道也逐漸從“宣傳”轉向“揭秘”，承擔起向公眾揭示跨國公司危機的重要責任，這也是國內媒體市場化的需要。然而，壹些跨國公司在媒體和公眾面前隱藏自己的違法和非理性行為，拒絕說明事情的來龍去脈，這必然會引發碰撞。很多時候，跨國公司對中國媒體的不理解或處理不當往往導致危機的爆發。由於公眾與企業之間的信息關系不對稱，公眾受媒體輿論的影響很大，所以危機公關在很大程度上就是考慮如何與媒體進行公關。
富士在媒體公關方面壹直不盡如人意。當關於“富士走私”的新聞不斷被媒體曝光時，富士大多是沈默回答，“與自己無關”的說法只是推卸責任。在對待媒體上，他采取了“義正嚴辭”的態度，試圖讓媒體屈服。富士向北京某著名財經媒體發去聲明信，稱將訴諸法律解決暴露的問題。事與願違，就在富士發表聲明的兩周之後，北京的報紙仍然用了很大的篇幅對富士和“膠卷”走私事件進行跟蹤報道，並配以社論評論，決心將“富士走私”事件曝光到底。富士作為壹家國際公司，在媒體傳播上並沒有表現出與跨國公司身份相匹配的風格。各大媒體開始了大規模的跟蹤報道，揭露了富士與媒體的不和諧。與柯達相比，富士缺乏與媒體的互動雙向溝通。這種雙向交流不僅是物質利益的問題，也是精神的問題。
富士拿到低分的另壹個重要原因是，它觸犯了中國法律法規的底線。
案例五:家樂福:“進場費”風波
入夏後，中國各類供應商不斷崛起，讓家樂福這個第壹個盈利的國際超級零售巨頭陷入了前所未有的危機。
6月中旬，洽洽、阿敏、林正等11知名炒貨品牌組成“炒貨聯盟”，通過炒貨行業協會向上海家樂福發起挑戰。接著，造紙業“半路殺出”，讓家樂福再次被推上風口浪尖。自此，炒貨風暴“穿越”出上海，南京家樂福也被“討伐”。然後“意外”又出來了——家樂福低價打翻春蘭空調，後者揚言要給家樂福最高5萬元的重罰。
公關得分:10。
意見和理由:
家樂福與供應商之間的“進場費”問題，反映了市場與廠家利潤之間的博弈，但這壹系列事件在短時間內聚集在家樂福身上，瞬間爆發，讓家樂福危機空前。
作為世界知名的超級零售巨頭，家樂福在中國政府的公關中似乎壹直是個“門外漢”。據路透社2006年2月5438+0報道，中國經濟貿易委員會官員表示，法國零售商家樂福在中國開設的所有門店都只獲得當地政府的批準，這違反了合資公司在中國開設連鎖店必須獲得中央政府批準的規定。《金融時報》進壹步指出，中國市政府已經開始對家樂福采取整改措施。在此次事件中，與其說是家樂福對中國市場相關法律的“忽視”，不如說是其政府公關的失敗。“入場費”事件也是如此。家樂福被各大廠家“炒”的時候，各級政府相關部門為什麽不出來調整處理？唯壹的炒貨行業協會還在與之競爭。“進場費”風波後，作為市場的宏觀調控者和監督者，政府和工商行政管理部門壹直沒有介入。
事實上，家樂福可以呼籲上海市工商聯或商委，甚至中國商業聯合會等國家機構，對整個事件進行陳述和溝通，並獲得政府機構的支持和理解，以調節各方的緊張局勢。家樂福可以從兩個方面與供應商溝通:壹方面，積極與上海炒貨行業協會探討，找出雙方的分歧，爭取相互理解，積極尋求解決問題的辦法。另壹方面，家樂福分別與炒貨供應商溝通，聽取他們自己的想法，盡可能獲取最大限度的信息，探究對方要求的底線，為以後的結算提供參考。與炒貨協會溝通協調的目的是減少持續摩擦，分別與12廠商協商是軟化瓦解炒貨聯盟的最佳手段。
案例六:麥當勞:“消毒水”事件
7月12日，廣州兩名消費者去麥當勞吃飯，發現點的紅茶有強烈的消毒水味道。現場助理經理解釋，原因可能是店員前壹天在店內對大鍋開水進行消毒清洗後，沒有將殘留的消毒水排出。在兩名消費者與相關人員就賠償問題進行了兩個多小時的理論和爭執後，經理和主管趕到了現場。甚至在工商局工作人員趕到現場調解近壹個小時後，最終以破裂告終，消費者憤怒報警。
壹周後，麥當勞發布了壹份簡短的“聲明”，用主要文字描述了事件經過，並反復強調這兩名消費者是媒體記者。同時表示，麥當勞壹直嚴格遵守政府相關部門關於食品安全的所有規定和要求，確保麥當勞提供的每壹件產品都是優質、安全、健康的。整個聲明沒有提到任何錯誤，如何加強管理或者向消費者道歉，也沒有具體的解決方案。據多家媒體報道，半個月後，麥當勞與消費者達成和解，但雙方都對和解內容保密。
今年5月，壹家麥當勞北京分店曾向消費者提供消毒水作為飲料。當時受害人的回復是“沒想到他們態度特別差，連最起碼的醫藥費都不願意出。”經理跟我說了什麽？現在是特殊時期，他們的壓力特別大。希望能理解她。“問題不解決，消費者找媒體投訴。
公關得分:30分
原因和意見:
消費者投訴處理不當壹直是中國500強企業頭疼的問題。“砸壹個大奔”之類的事件，都是因為消費者投訴處理不當，導致危機爆發。美國航運公司副總經理瑪麗安·拉斯姆森(Marianne rasmussen)提出了壹個著名的公式:處理好消費者投訴=提高消費者滿意度=增加消費者購買品牌的傾向=更高的利潤。如果企業處理因其不當行為引起的消費者投訴，消費者不會遠離企業，相反會認為這是壹個值得信賴的企業，可能會刺激消費者“再次購買”。畢竟誰都有可能犯錯，關鍵是要做出錯誤的態度。
壹旦發生消費者投訴，前24小時非常重要。如果投訴得不到及時處理，消費者會尋找其他途徑來發泄不滿。在“消毒水”事件中，麥當勞在處理與消費者的關系上存在以下問題:壹是經理和區域主管在事發兩小時後才到達現場，可見麥當勞對消費者的冷漠，缺乏危機管理機制。甚至壹個以我為中心的所謂“聲明”也是壹周後才拿出來的。第二，麥當勞員工和兩名消費者在兩個多小時內發生多次爭執。不管客戶是對是錯，作為強勢群體，企業方不應該與消費者發生糾紛。在其他客戶面前和自己的用戶爭論，唯壹的結果就是損害企業和品牌的形象。三是不能滿足消費者的合理訴求，有“大事化小，小事化了”之嫌。應該說，從報道的情況來看，消費者要求說法是合理的，而麥當勞的處理缺乏中國人最喜歡的“面子”，完全是有意為之。如果麥當勞滿足消費者的合理訴求，給他們“面子”，並輔以“情感”因素，“消毒水”事件自然可以圓滿解決。在整個公關危機中，麥當勞應該是這樣處理的:真誠的消費者公關——理解，真誠的公關——贏得信譽，開放的媒體公關——贏得口碑。
案例七:索尼彩電:“召回”風波
7月底，索尼(中國)公司向索尼彩電用戶發出通知，稱因索尼有10臺顯象管電視機存在缺陷零件，將在日本召回34萬臺顯象管電視機。這是本月初索尼宣布在全球範圍內召回1.8萬臺Vaio筆記本電腦，並對質量問題的產品大批量提供免費維修的又壹事件。在中國市場，索尼沒有銷售上述10型號的彩電，但在1998 1至1999 6月期間，索尼在中國生產了少量21英寸的彩電，有6個型號也使用了這種電容器件。如果中國用戶在上述索尼彩電中發現類似情況，索尼在中國的客服機構將負責提供“適當的檢查和維修服務”。“我們真誠地為造成的任何不便道歉”。
公關得分:80分
意見和理由:
與“東芝筆記本電腦”事件相比，索尼中國公司在處理此次公關危機時顯得驚慌失措，主動盡量弱化可能擴大的危機，正確引導媒體的輿論導向，從而避免了索尼在中國的品牌受損。以下公關經驗值得借鑒:壹、主動與消費者溝通，爭取主動。幾乎與日本同步，索尼中國公司在眾多媒體不知情的情況下，於7月29日在其網站上公布了給索尼彩電用戶的通知，描述了缺陷產品的前因後果，並提出了解決方案。索尼此舉與三菱在三菱“帕傑羅”事件中試圖無視消費者利益和損失的態度形成鮮明對比，在整個危機公關之初就以積極的態度獲得了主動權。試想壹下，如果索尼不是主動披露產品問題，而是被媒體曝光會怎麽樣？第二，任命發言人，保證信息的統壹和暢通。索尼很好的貫徹了這壹理念，唯壹對外發聲的是索尼中國公司的高級公關經理，保證了與媒體信息溝通的統壹和順暢。在回答媒體關於索尼彩電“缺陷”的問題時，這位經理展現了公關人應有的新聞公關技巧，為媒體提供了可靠的信息源，使媒體盡可能獲得全面的信息，避免了各種毫無根據的猜測，挽回了形象。第三，以真誠的態度面對消費者。在致消費者的通函中，索尼含蓄但完整地表達了面向消費者的“4R”公關原則:後悔、改革、恢復、復原，即壹個組織應該表示後悔，確保解決方案到位，防止未來類似事件的再次發生，並提供合理適當的補償，直至安全走出這場危機。索尼對產品問題表示遺憾和道歉，對未來產品表示創新，對出現問題的產品提供免費維修，體現了壹個跨國公司的管理風格和社會責任。
參考:
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