營銷人如何進攻競爭對手

上述問題不僅是諸多商家的心病，也成了許多營銷專家研究的課題。策略壹：知己知彼、百戰不殆要與競爭對手過招，知己知彼是關鍵，以便制定進攻策略，不打無準備之戰。系統搜集競爭對手的信息，分析競爭對手的優劣勢，尋找對手的薄弱環節進行進攻。盡可能多的獲取競爭對手的信息。利用因特網、競爭對手的各種銷售渠道、終端、對手舉辦的各種研討會和新聞發布會、自己的社會關系網和業務網絡、相關的行業協會、各種展銷會等渠道，都可以搜集到自身需要的有關競爭對手的產品、價格、渠道、促銷、終端、服務、組織與管理等全面的信息。情報信息的分析是自身競爭情報活動中最重要也往往是最薄弱的環節，其中包括預測在對競爭對手控制的進攻過程中可能出現的機遇、問題、困難，對競爭對手的進攻過程出現問題後的對策進行提前設計。信息分析屬於研究類信息工作，只有通過研究和分析，才能為對競爭對手的進攻提供切實可行的行動方案。競爭信息系統的建立和實施要做到兩個原則：實用、有效。壹、要對競爭對手控制的市場進行細分。對競爭對手控制的市場進行細分應註意把握好幾個原則問題。壹是可衡量性原則：就是指對競爭對手控制的市場上消費者對商品需求上的差異性要能明確加以反映和說明，能清楚界定，能夠從競爭對手控制的市場中再細分出若幹個小的市場，細分後的市場範圍、容量、潛力等也要能定量加以說明。二是可占據性原則：應使競爭對手控制的市場中細分出來的市場的規模、發展潛力、購買力等都要足夠的詳細的掌握，以保證進入競爭對手控制的市場後有壹定的銷售額同時自身也有相應的能力與資源等去占領其中的某個細分的小市場。三是相對優勢性：計劃占領的競爭對手控制的細分目標市場要能保證自身具備壹定的優勢並在相當的壹個時期內保持經營上的穩定性，避免在進攻競爭對手控制的市場時反而給自身帶來了風險和損失，保證自身利益的長期性和穩定性。二、血爾進攻紅桃k成功案例簡述。血爾成功進攻紅桃k控制的市場，使得血爾在很多大中城市的市場的銷量已超過紅桃k，並迅速成長為補血產品市場的第二品牌。其成功的原因主要是以下幾個方面。壹是對細分市場進行了準確的消費者人群定位。針對紅桃k面向所有貧血患者，不分男女老幼都可以服用的弱點，血爾則在壹點上突破，主攻白領女性市場，因為白領階層消費潛力最大。據有關資料，城市年輕女性是貧血的高發人群，城市白領女性市場是壹個很大的潛在補血市場。從消費者群體的定位策略可以明顯看到，血爾不與紅桃k正面攻擊，而是避其鋒芒。血爾以分割市場的策略，達到了占據壹定的細分市場的優勢地位的目的。二是在賣點的提煉上是反其道而行之。紅桃k的廣告宣傳的是“紅桃k補血快!”。血爾卻倡導的是“補血功效更持久”。上市之初就宣揚了其產品是由諾貝爾成果轉化而來，其“生血因子pi與強身因子eaa相溶，實現了效果持久的補血”技術的新突破，抓住了城市消費者的心理，並迅速形成壹場補血風暴。雖然紅桃k是補血市場的老大，牢牢占據著“補血快”的市場，並擁有了很強的實力，但血爾卻找準了補血市場的空檔，巧妙地將自己的定位區別於紅桃k。血爾的“功效持久”之說，確實打到了紅桃k的軟處。三是在廣告媒體選擇上采取立體作戰的形式。紅桃k以最適合農村的載體——墻標及車貼為主。血爾則以電視、日報作為其主要媒體，更多的是，從高空媒體到報紙，搶盡了城市女性的“眼球”。在武漢市，電視上兩個版本的廣告輪番播出，甚至連街頭上也隨處可見其廣告牌。血爾還在產品的盒子上印上將利潤的10%捐獻給中國紅十字會“預防貧血基金會”，這壹招這為血爾賺了不少印象分。廣告造勢令血爾家喻戶曉，深入人心。在很多商場，紅桃k卻被擺放在藥品櫃的櫃臺裏，而血爾等產品卻堂而皇之地放在過道處的貨架上。四是利誘經銷商搶占渠道資源。紅桃k留給經銷商的利潤空間不大。血爾則以厚利對經銷商以利誘，他們開出的利潤空間是：零售價比出廠價高出3倍左右，這足以讓經銷商心動，誘導經銷商不遺余力地進行大力銷售血爾。五是選擇紅桃k城市市場的軟肋進攻。血爾通過分析紅桃k的市場戰略意圖後，首先將戰場從紅桃k控制的廣州、深圳、福州、廈門等經濟發達的大中城市。戰線沒有拉得過長，畢竟紅桃k是市場主導者，自知不是紅桃k的對手，如果壹上市就遭到它的打擊，其後果不敢想象。血爾只得悄悄地在海岸線上迂回，進駐紅桃k的市場“盲點”。血爾的城市攻略無疑是成功的，其銷量直線上升，開局得勝! 三、血爾進攻紅桃k成功案例得到的啟示。要通過市場細分來從競爭對手控制市場裏發現新的市場空隙，在市場競爭同質化的時代，采取差異化營銷，別出新意便顯得更為重要了。由於人們的需要和欲望各不相同，而且個性張揚，每壹個消費者都可能構成壹個獨立的市場，所以，突出“個性化”便成了“別出心裁”的最佳策略之壹。這壹策略貴在“別裁”二字，血爾另辟蹊徑，進行創意營銷，將消費群定位在比較有消費能力的白領女性群，並在廣告、渠道等方面與紅桃k實施了差別化的錯位營銷。所以在進攻競爭對手控制時很快就成了贏家，這壹攻擊策略的確值得眾多自身好好借鑒。為了更為有效地在競爭對手控制市場打擊競爭對手，就要善於從競爭對手控制裏發現空白市場，確立自己的目標市場，自身可以對競爭對手控制的目標消費者進行分類，通過對產品功能分類，對消費人群分類、對消費習慣進行分類，對服務需求進行分類，並從這些不同的分類中就發現可以在競爭對手控制市場裏發現競爭對手的弱點並用集中火力進攻重點攻擊，並從中找到機會和市場。策略二：避實就虛、攻擊軟肋在與競爭對手進行交鋒時要選擇對方的薄弱市場的薄弱環節進行攻擊，不要選擇競爭對手的強項與競爭對手發生正面的交鋒，要避實以就虛，在競爭對手控制進攻所需付出的代價往往比在其它市場進攻或者防守要高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對競爭對手的薄弱環節制定市場策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是。壹、在進攻競爭對手時要進行自身的優劣勢分析。在進攻競爭對手時壹定要進行自身的swot分析，swot分析代表分析自身的優勢、劣勢、機會和威脅。因此swot分析實際上是將對自身內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的壹種方法。其中，優劣勢分析主要地著眼於自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將註意力放在外部環境的變化及對自身的可能影響上。壹是優勢與劣勢分析：所謂競爭優勢是指壹個自身超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現自身的進攻目標。但值得註意的是：在進攻競爭對手時自身競爭優勢並不完全體現在較高的贏利率上，因為可能還有其它的競爭因素與原因。自身必須清楚並清醒地認識自己究竟在哪壹個方面比競爭對手更具有優勢，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將自身與競爭對手做詳細的對比。如產品、渠道、品牌、人力、財力等資源是否具有競爭性。衡量自身是否具有競爭優勢，只能站在現有客戶或者說潛在用戶角度上進行分析與思考。自身的某種競爭優勢是相對的，如果競爭對手進行強有力的反擊策略，就會削弱自身的競爭優勢。主要的要考慮三個關鍵因素：第壹、建立這種優勢要多長時間?第二、能夠獲得的優勢有多大?第三、競爭對手做出有力反擊需要多長時間?如果自身分析清楚了這壹個因素，就會明確自己在競爭對手控制建立和維持競爭優勢中的地位了。二是機會與威脅分析：競爭對手控制市場所處的環境不是孤立與靜止的，更為開放和動蕩，這種變化幾乎為自身產生於深刻的影響。正因為如此，自身進行環境分析成為進攻時必須做好的功課。環境發展趨勢分為兩大類：壹類表示環境威脅，另壹類表示環境機會，環境威脅指的是環境中壹種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致自身的地位受削弱。環境機會就是對自身行為富有吸引力的市場，在這壹市場上中，自身將擁有競爭優勢。 1、舒蕾進攻寶潔的成功案例簡述。舒蕾進攻競爭對手寶潔時，從渠道與終端中尋找對手的軟肋，利用寶潔對終端環節的忽視而從終端發力，以強有力的終端促銷、高密度的終端陳列等手段迅速擴大市場份額，取得輝煌戰果。舒蕾進攻伊始便圍繞終端建設自己的核心競爭力，從而在各賣場舒蕾均緊靠競爭對手，爭取與競爭對手相仿甚至更多的陳列空間，目的就是最大限度發揮終端溝通的優勢，促進購買競爭品牌的消費者實現品牌轉換，從而有效遏制了競爭對手。首先，絲寶集團為了對競爭對手控制的市場的終端實施有效控制，改變了過去的以經銷商為主的渠道模式，在設立分公司和辦事處，對主要的零售點實現直接供貨與管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統。而在促銷的花樣上，舒蕾不僅使促銷常規化，而且形成了贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯合促銷的系統操作模式。舒蕾重點抓大型賣場和零售小店的鋪貨宣傳，輻射及帶動中型店的開發。在各大商場設立了上百個舒蕾專櫃，不惜壹切代價，讓舒蕾的貨架碼頭、堆碼、宣傳燈箱和pop海報盡量占據各賣場的顯眼位置;組建舒蕾‘輕騎兵’，滲透到更能貼近生活的雜貨店、發廊、小超市等地方。進攻競爭對手控制要搶占最佳時間、最佳地點是自身制勝的法寶。舒蕾有經驗豐富的促銷隊伍、規範的促銷方式和配合緊密的背景造勢宣傳等都是有殺傷力的武器，最主要的是舒蕾鼓勵區域銷售人員創造性地發揮公司的各種政策，總部以最快的時間進行配合，以取得先發制人的優勢，牽住對手的牛鼻子，迫使對手陷入傳播與促銷的被動局面。 2、從舒蕾進攻寶潔案例得到的啟示。向競爭對手控制發起進攻的難度和困難是可想而知的，尤其對於弱勢品牌進攻強勢品牌控制，無異於雞蛋碰石頭，在進攻競爭對手控制的原則中，首當其沖為避實就虛原則，惟有這樣才是把人力、物力、財力用在刀刃上。以弱攻強，以少勝多。自身要從產品、消費者、終端等不同的角度進行分析，才能找到競爭對手的最致命的死穴，再出奇制勝。舒蕾采取的是“以弱擊強、以小博大”的切割營銷方法，對競爭對手控制市場進行切割，強力從自身的市場終端領地中劃出壹塊屬於自身的地盤，將對手逼向壹側，讓出壹條通道來。自身在競爭對手控制進攻時，往往選擇渠道和終端下手比較容易得手，對準競爭對手控制市場的各類消費者的需求和防線從不同的角度進行強烈的攻擊，從而最終飛起臨門壹腳，將球送進對方的球門，進攻對手終端的方法與技巧很多，本文強調以下三點。壹是采取從農村包圍城市策略：“農村包圍城市”的策略就是從競爭對手控制的農村、郊區下手，慢慢向競爭對手控制的心臟地帶靠近。“倒著做渠道”，自身面臨的最大難題不是最終消費者對產品的排斥，而是其競爭對手與經銷商結成的利益同盟，他們千方百計地排斥自身的產品，以便保持既得利益。進攻者不能像守衛者那樣“決戰於中心城市”，而應該是先做從農村的終端做起，先從三級市場做起，等到有壹定的實力的時候，便可逐步向競爭對手的中心城市的市場進攻。“倒著做渠道”的最大特點是直接對傳統上不受重視的最終消費者和終端經銷商進行瓦解，他們不是既得利益的獲得者，他們比較容易認同自身的新品牌，經銷熱情很高，而且“市場準入”條件很低，可以省去龐大的進攻成本。二是采取“帶貨銷售”策略：“帶貨銷售”壹般是指渠道成員以走量的暢銷產品，來帶動其他賺錢的非暢銷產品銷售的行為。為了帶動賺錢產品的銷售，通常采取的手段是把暢銷產品的價格放低，以此作為誘餌，帶動賺錢產品的銷售，從而實現自身的整體利潤最大化的目的。三是采取集中資源策略：自身在競爭對手控制市場的終端宣傳推廣策略上可門檻低花費小，收益快的推廣宣傳方式。只有終端宣傳而沒有廣告投入這種單壹的終端宣傳投資方式當然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花錢少、效果好的終端宣傳的文章做足、做好。逐步積累力量，等力量壯大後再投入做壹些路牌、燈箱、車身等廣告。這壹策略，便是集中自己的優勢兵力的策略，而要推行這壹策略，就必須要求自身集中資源，始終將終端宣傳推廣放在優先的地位。應該選擇能使自己形成競爭優勢的賣場重點投入，不要平均分配資源。要堅持“寧少勿濫”的原則。策略三：快速強攻、先發制人兵法有雲：“先發制人，後發制於人”。自身無論是在產品的賣點、媒體資源、還是渠道、終端上，都要先聲奪人，先發制人，才能以勢壓倒競爭對手。壹、對競爭對手采取破壞性創新的進攻策略。進攻競爭對手控制市場的有效方法，壹般可分為兩類即維持型創新與破壞型創新。維持型創新是指以更好性能的產品，以更高的價格吸引競爭對手控制市場的顧客，也能帶給自身較高利潤的顧客或者是通過品牌的宣傳擴大自身的品牌知名度、終端的建設大量投入等，在這種進攻策略中，贏家多半是守衛者。破壞型創新則是自身做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群或者是通過比較性廣告和制造壹些事端直接攻擊對方，攪亂對手的經營陣腳。在這種進攻策略中，進攻者往往可以打敗守衛者。壹旦采用這個破壞性產品或者通過公關事件在競爭對手控制的市場立足後，進攻者就會開始改善產品，慢慢向上層顧客群發展，同時要進行品牌的培育。因此，先前不夠好的技術與產品最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群，建立消費者的品牌忠誠度與美譽度。通常，破壞者壹般是進攻者，除了在產品上可以采取破壞性策略外，還包括傳播策略、公關事件、渠道策略等上采取顛覆性的破壞策略與手段。二、戴爾進攻聯想的成功案例簡述。戴爾在中國大陸投放的壹則樓宇廣告是進攻性營銷的成功典範，並被外界視為聯想與戴爾營銷大戰的導火索。廣告內容是這樣的：售貨員賣出壹支冰淇淋，中間被壹位肥胖的中年人拿走,舔了壹口後才遞給消費者。很多人指出，廣告裏的中年人顯然是指pc產品的分銷商，戴爾是在告訴消費者：“電腦在到妳們手上之前，被分銷商占了便宜。”而聯想則擁有目前中國最龐大的pc分銷商隊伍。事件發生後，《每日經濟新聞》率先刊發《聯想炮轟戴爾廣告》壹文，並對此事進行了跟蹤報道。此後不久，戴爾壹名美國銷售人員煽動性的郵件被公布於眾，“郵件門事件”再次引起廣泛關註。無獨有偶。在中國臺灣省，聯想也遭遇惠普比較性廣告的攻擊，他們不但對外聲稱只有惠普才是“正宗美國貨”，而且還打出“連想，都不用想”的商業廣告。戴爾、惠普都在聯想的家門口進行破壞性營銷。運用比較性廣告，實行進攻性營銷，是許多自身在營銷戰中常用的手段之壹，此次沸沸揚揚的聯想、戴爾廣告之爭，反映出了國外品牌進攻中國品牌控制的壹種破壞性競爭策略。三、從戴爾進攻聯想的成功案例得到的啟示。破壞性攻擊又分為戰術性和戰略性兩種，戰術性是短暫的、臨時性的，風險太大，而戰略性的就不是偶然出現，它必須配合整體營銷戰略，連同渠道、組織、廣告、公關、傳播、合作夥伴壹起聯動，反復通過提醒消費者及采取相關手段攻擊競爭對手的弱點。例如比較性廣告策略就是戰略性破壞攻擊中的壹種，它是針對競爭對手，將產品的特性加以比較的壹種方式。這種於1972年由美國希克氏公司創造的廣告類型，近30年來成為全球眾多針鋒相對的競爭對手青睞的廣告策略之壹。只要不是惡意詆毀競爭對手，暗示、聯想的比較性廣告，都是可以的。好的比較性廣告要體現品牌的差異性，突出品牌與眾不同之處，讓顧客了解品牌的價值，強化賣點。隱性的比較性廣告中，不能看出對手的品牌、外形等，打擦邊球很重要。攻擊時要突出自己的特點，並符合商業倫理道德。而且，不能只註重短期效益，忽視自己品牌長期的美譽度。品牌的最高境界不是賣產品，不是賣服務，而是賣思想，戴爾將自己與在競爭對手聯想進行區別，傳播了戴爾的理念。雖然戴爾的產品質量未必比hp、ibm高，但戴爾的營銷思路卻優於ibm和hp。進攻性的廣告要用更高明的方法。這些廣告最終要給消費者看，所以實施競爭策略前，先要進行調研，了解消費者怎麽想，進行精密的調查。戴爾對聯想已經造成了打擊,聯想的回應的對策也相對比較笨拙。戴爾不僅僅是在廣告上選擇了對聯想進行了戰略上的進攻，還建立了基於時間上的三點競爭優勢：壹是以客戶需求為導向的時間競爭優勢：以客戶需求為導向就是根據客戶需求的變化，快速地調整自身的設計、生產、銷售等環節，在最短時間、以最大讓渡價值滿足客戶要求。戴爾電腦通過完善的供應鏈管理，以市場為導向制定了自身的發展戰略，能夠在最短時間內影響顧客的個性化需求，不僅實現了“零庫存”，降低庫存及資金成本，而且因為對顧客需求反應迅捷，贏得更多顧客的信賴。二是以技術為導向的時間競爭優勢：以技術為導向就是通過快速創新的方式，縮短新產品的推出時間，在最短時間以最大的產量占據市場。戴爾的個性化定制是以網絡技術為依托的。三是以營銷為導向的時間競爭優勢：隨著產品更新換代不斷加快，設計和產品的生命周期變短，產品在生產出來之後如果不能夠快速銷售出去，其價值將不斷地降低。同時，戴爾的網絡營銷降低了流通成本，快速地銷售成為自身能夠獲得利潤的最大因素——以營銷為導向的時間競爭優勢就是最有效的方法。戴爾計算機就透過電話與郵寄，直接銷售計算機給顧客。戴爾是地地道道的市場的破壞者，網絡對它只是維持型技術，網絡改善了戴爾的核心事業流程，線上下單的營利方式幫助戴爾賺更多錢。網絡銷售，對聯想計算機的事業模式而言，卻具有相當大的破壞力，因為聯想計算機的成本結構與事業流程，是針對零售通路而設計。戴爾秉承“價值創新”這樣壹種戰略邏輯。在這種戰略邏輯指導下，戴爾不僅將精力放在進攻競爭對手上，而且根據自己的現有資源和能力去進行價值創新——戴爾通過價值鏈重組、生產流程調整等方式，努力在最短時間為客戶提供最優服務。優秀的自身相信，時間對絕大多數客戶來說都是壹種無形的成本，如果妳能夠在客戶購買過程為其節省時間成本，無疑提高了客戶購買過程的讓渡價值，從而提高客戶滿意度。本文來自：中國產業投資決策網隸屬於營銷管理欄目