經銷商是在某個區域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人。這是經銷商。經銷商有獨立的經營機構，擁有商品的所有權(買斷廠商的產品/服務)，獲得經營利潤，經營方式多樣，其經營活動不受或很少受供應商的限制，其責任和權利與供應商是平等的。
經銷商:顧名思義，是指從企業購買商品的商人。他們不買自用的商品，而是用手賣。他們只是手工出售，註重價差，而不是實際價格。企業不是賒銷給經銷商，而是收錢。這個業務指的是商人，也就是事業單位。所以“經銷商”壹般是企業，或者是從企業拿錢進貨的商業單位。
商人
雖然對經銷商的調查在調查內容中被單獨劃分為壹個部分，但是經銷商作為從企業到終端零售商的銷售渠道鏈條中的重要壹環，在市場中發揮著巨大的作用。而且經銷商可以獲得最多的市場信息。所以對經銷商的調查幾乎可以涉及到所有的調查內容，也正是這樣，對經銷商的調查就顯得異常重要。
分銷商作為中國市場的傳統骨幹渠道力量，正受到渠道扁平化浪潮和新渠道力量的考驗。在巨大的壓力下，分銷商被動或主動地對其業務發展策略進行了適應性調整:
壹是部分經銷商開始貼牌生產廠家甚至投資工廠生產自有品牌產品，以實現渠道資源利益最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下遊延伸，穩定和鞏固市場地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，與產品共擔運營成本和風險，追求企業經營的品類規模。可惜，更多的經銷商正在成為廠商的附庸，完全被廠商困住了。更何況在終端零售商和廠商的雙重“擠壓”下，困難重重。更可怕的是，經銷商中的弱勢群體在不斷被淘汰。
1，代理商可以是單壹品牌也可以是多個品牌，壹般是單壹品牌；經銷商必須代理很多品牌，比如世平經銷，隆林經銷。經銷商是壹個比較籠統的稱呼，包括代理商、分銷商和單純的貿易商(可以從廠家或其他地方拿貨)。
2.代理商是分銷商和經銷商，但分銷商和經銷商不壹定是代理商。經銷商和經銷商沒什麽區別。
3.分銷是銷售模式的壹個概念。經銷商是中轉站，生產企業將產品委托給中轉站進行銷售。代理商由生產企業授權，在壹定區域時間終端銷售。分銷商類似於貿易商，自由交易。
4.經銷商廣義上包括代理商和經銷商；代理商和經銷商的存在是否得到授權。當然，代理也有很多種代理。
5、主要來自產品所有權:經銷商擁有產品的所有權；壹般來說，代理商沒有所有權，只收取品牌銷售的傭金。經銷商壹般只做渠道，不做終端。
6.經銷商:由原廠授權，代表廠家銷售所有產品和處理業務。經銷商:壹個能在原廠拿貨的貿易商，沒有原廠授權是拿不到返利的。代理:授權原廠銷售部分產品，原廠會返利等等。國外有些代理也叫經銷商。代理商的支持者是原廠(單壹品牌所特有的)，我們壹般理解的是經銷商和分銷商在整合市場資源，服務客戶，從多點支持！
7.經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者沒有任何限制，就像外面的普通日用品壹樣，後者在銷售和產品價格上與大代理商或廠家有壹些特殊的約定。經銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指在銷售過程中，被廠家授權在壹定區域內銷售產品的商家。分為區域、全國、省、市、縣四級，還分為獨家代理、總代理、分級代理。所有代理都有相應的權限。原則上，低級代理由高級代理管理。
很多公司寫的都是工廠代表的職責:對經銷商的有效管理。有了這句話，許多銷售人員似乎拿起了方上之劍，並以體面的方式管理它。事實上，對經銷商使用“管理”壹詞並不能有效表達我們的責任。應該說，廠家代表為經銷商做的工作應該是圍繞四個方面展開的:引導、協助、溝通、控制。臺灣省人對此的理解可以用“商流”二字來概括。要知道，我們大部分銷售人員對於“物流”只做壹件事，就是督促經銷商把錢送過來，協調公司按時把貨送到經銷商手裏...僅此而已。“商流”的概念是考慮如何從終端拉起，指導經銷商如何運營產品，協助經銷商建立分銷渠道，為廠家充當橋梁，方便他們之間的順暢溝通，控制經銷商的運營行為。
企業價值觀
不上臺面的投機、暴利、虛偽，在國內IT分銷商的發展過程中依然存在。
為了適應這樣的環境，有些經銷商在與客戶協調溝通時，會做壹些騙人的事情。其實最後吃虧的還是這些自以為是的“聰明人”。騙了客戶壹次，那第二次呢？要花多少錢才能補回來？這就是很多好品牌在壹個經銷商手裏越來越差的原因。
對於經銷商來說，在企業管理中要有崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。壹個公司因為獲得壹筆貨款或者騙取壹筆錢而宣告破產的日子已經壹去不復返了。經銷商壹定要用心培育消費市場，這樣發展才能順暢、省心、省力。
人力資源
重視人才，尊重員工，是如今經銷商喊得相當響亮的口號，但真正做到了多少？在江西，四平、南方等家電代理商的業務員年薪五六萬元，高達十幾萬甚至二十幾萬元是普遍現象，但人才流失卻時常發生。
對於經銷商來說，產品、人才、網絡是他們生存的根本。人才的不穩定往往導致銷售網絡暫時或部分癱瘓，這在營銷領域很常見。個別老板的霸權主義，企業內部的個人英雄主義，管理失衡，都是人才流失的原因。
系統管理
國內經銷商的發展可以用三句話來概括:80年代，靠的是勇氣；90年代靠資本；在20世紀，它依賴於管理。經銷商必須有自己先進的營銷管理體系，嚴格控制執行和執行過程的壹致性、合理性、系統性和系統性。
比如財務部門不僅要負責資金運作，還要管理賬期，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂單管理和物品管理。倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時匯總反饋；物流部門不僅要負責配送，還要懂得計劃訂單。
雖然從表面上看，各個部門是相互獨立的。但在實際工作中，需要及時溝通和相互協助，才有機會從原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為廠家和下遊網點提供專業的服務體系，成為市場管理者和領導者。
發展規劃
很多經銷商都渴望代理更多好的品牌產品或者有更大的區域代理權，但是為什麽從來不考慮自己的資金安全呢？
商人
排級和人員安置能否到位，滿足廠家要求？
有些代理商，或許是考慮到經營成本和利潤空間的問題，想盡辦法增加了幾個品牌的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等費用。，多品牌多利潤才能讓東方發光。誰知道，增加了幾個倉庫，增加了幾個業務，效益卻沒增加多少。反之，資金無法快速周轉，庫存積壓不平衡，暢銷品牌沒錢進貨。結果他們幾乎失去了代理資格，不得不用房產、汽車等抵押來維持資金周轉。
並不是攤子越大利潤越高。很多知名企業的沒落，正是因為不切實際的瘋狂外延擴張，導致其原有旗艦產品的疲軟，市場競爭中的影響力下降。經銷商首先要把自己主營的產品做精、做精、做強、做大，然後再謀劃更大的發展。
產品結構
對產品善用營銷手段，不僅可以防止價格戰和商品走私，還可以凝聚銷售網絡的向心力，加強終端的影響力。所以最重要的是考慮商家經銷的各種產品中的產品組合。這樣在銷售的時候，既可以促進對方的銷售，又可以利用產品之間的互補性來調節商品的周轉率，加速資金回籠。分銷商的產品組合越細致，就越能強化渠道運營能力，產生規模效益，節約成本，創造利潤。
財務管理
還有很多經銷商的財務管理僅僅停留在簡單的記賬上，經營費用隨意支出，手續不全，財務賬本上無法反映其產品的實際銷售情況。
在很多經銷商的心目中，他們賺的錢可以隨意支配，唯壹的審批人員可能就是他們的妻子、母親等親戚。大多數時候，這些審批人只是充當財務總監的角色。至於公司員工的工資標準、報銷標準、購物標準、招待費標準，往往沒有考慮，也沒有健全的程序和制度來規範。所以很多經銷商有時候會想:“平時賺的錢很多，除去那些雜七雜八的費用，年底怎麽算？”所以經銷商必須建立健全自己的財務管理制度，每月的銷售額、盈虧、資產負債都要有詳細的數據體現。只有這樣，我們才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要做些什麽來降低運營成本，扭虧為盈。
責、權、利
在經銷商的管理模式中，不難發現壹人多用、壹人多能的現象最為普遍。權責不清往往導致業績不佳，相互推諉。
在市場競爭日益激烈的今天，經銷商要建立壹支素質過硬的營銷隊伍，充分明確每個人的責、權、利——誰銷售、誰發貨要落實到具體個人；如何考核跨崗位、身兼數職的人，要全面制度化。
為了有效調動銷售人員的積極性，可以嘗試市場政策放權，給員工更大的市場運作空間，實行區域市場責權利聯動，使其真正擺脫農民工心態，站在經營者的角度經營管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰鬥力。
合作
廠家最看重銷量，經銷商最看重利潤，這是雙方矛盾的焦點。有些經銷商往往為了蠅頭小利而不顧規模利潤，寧願多賺幾塊錢也不願意薄利多銷。
廠家和商家是相輔相成的，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多的利潤，更不會為了銷量而做出殺雞取卵的事情。為什麽廠家會推出月返、年返等銷售策略？這不僅是壹種激勵，也是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更加和諧。
在開發新市場的時候，尤其是在壹些沒有銷售辦事處的市場，需要開發合適的經銷商的時候，如何評估這些潛在經銷商的經營能力是壹個考驗水平的事情，因為廠家對他們的了解非常膚淺，掌握的信息很少。這時，妳可以通過以下方法來了解更多潛在經銷商的信息:
1.拜訪其同行或競爭對手；
商人
2.拜訪其下遊或直接終端客戶；
3.親自拜訪潛在經銷商的老板，直接了解他的想法；
4.走訪經銷商的分公司/門店，了解和觀察其經營情況，並嘗試與其員工銷售經理交談；
5.充當第三方客戶，直接考驗經銷商的銷售和服務能力。
對於經銷商能力的評價，也可以使用經銷商能力評價的體系和工具。評價體系主要包括以下項目:
1.根據在忠誠度和業務運營能力方面給予經銷商的評分，確定經銷商的價值區間，實現客觀統壹的評價標準。
2.細分忠誠度和業務運營能力等條件，確保對經銷商進行全面評估，準確確定現有經銷商的商業價值。
3.分析經銷商公司的背景。
4.了解經銷商的業務發展曲線。
5.了解經銷商的特點和發展潛力。
6.根據清晰的流程定義，評估經銷商業務運作的成熟度；為經銷商提供提高業務運營成熟度的步驟和指導。
7.明確城市、區域、終端消費者的分類。
觀點和態度
經銷商對事物的判斷多以經驗為主，即在接受新事物時，在自身經驗積累的基礎上進行分析，或者在自己親眼所見的範圍內進行判斷。如果他們廣泛接觸到自己了解和熟悉的新鮮事物，OK，那沒問題，而且彼此認同，隨便接受。如果接受的新事務已經超出了自己的知識範圍，比如用全新的分析系統或者更高更廣的觀察高度來分析判斷問題，那麽很多經銷商潛意識裏反映的就是抵觸和懷疑。是嗎？真的嗎？可能嗎？傻瓜！
比如，在推出新產品時，很少有經銷商進行理性的市場調研和分析，而是根據自己以往的銷售經驗和所能看到的同類產品的銷售情況來分析判斷這款新產品的市場前景。當然這種分析判斷的方法是非常不好的，這也是為什麽我們今天看到大量的經銷商不斷的尋找新品，不斷的把新品變成死品，然後壹次又壹次的尋找新品。消耗大量財力和精力的原因。
在這個問題上，經銷商需要改變的是心態。他們既然來學習，來接受訓練，就是在努力彌補自己很多方面的不足，學習新的東西，而不必去尋求個人思想的接受和認同，放松心態去學習。
對待訓練者。
很多國內的培訓師都有壹個特點，解決不了具體的問題，但是善於給妳灌輸壹套培訓師堅持的東西。說得好聽點，他們是給學生壹種新的思維方式和經驗供參考，然後要求他們用所學的新的思維方式、經驗和體會去思考和分析自己的問題。其實這個很難，尤其是對經銷商來說。通俗地說，就是告訴妳怎麽做槍，而不是具體怎麽殺動物。回家自己想辦法。
而且培訓師提出的很多新思想、新方面、新觀點，在實際操作過程中對環境有很大的要求，這種環境的變化是壹個劇變的過程。從安全性和接受度來看，大部分經銷商只能接受漸進式的改變，因為劇變的風險太大，經銷商不願意拿自己辛辛苦苦創造的事業當練兵場。
我們再舉壹個例子。很多培訓課程都提到了渠道建設和渠道重組的問題，認為渠道的全面重組整合可以更好的提高資源利用率，與市場對接。是的，以後會這樣，但是經銷商現有渠道的現狀是長期積累的，有很多混合的內部環境因素。如果他們直接重組，對業務的影響會非常大；其次，壹旦新舊系統不銜接，無疑會給競爭對手帶來機會；再次，這些改變的工作量很大，我們不可能停下所有的業務工作來重組渠道。經銷商想要的，其實是在確定渠道重組大方向的前提下，實行壹種循序漸進的安全漸變的方式。不是壹口氣實施大變革，而是壹口氣重組所有渠道。
在這個問題上，經銷商在接受培訓前要想清楚，我想得到什麽，我要解決那些問題，在學習前準備好問題，在培訓過程中主動找機會提出問題，特別是在認同壹些新的方向理念後，迅速向培訓師提出壹些循序漸進的問題，否則培訓師會逐漸把大家帶向他設定的壹個方向，往往是壹個只有通過劇烈變化才能解決的方向。
經營理念和思路決定出路；壹個經銷商的思維對壹個經銷商的發展起著決定性的作用，甚至大於他的資金實力。
比如有經銷商回應，妳們廠要在我們當地打廣告，這樣才能賣的好。妳看某個品牌，他們在當地的影響力比我們強。沒有廠商的廣告支持，我們很難做到！
有哪些經營思路？
1，公司的經營狀況
從兩個方面判斷經銷商的經營狀況，
1)問他，產品賣的怎麽樣？每月盈利狀況如何？看他怎麽回答，妳就知道他的營銷情況如何了。
2)從員工的精神狀態，是否雇傭親友，對待親友的態度，管理地位能否壹視同仁。妳可以看到他的管理情況。
2.合作意願
這也是壹個非常關鍵的素質。經銷商對廠家的意願和態度也是我們後期能否長期合作的思想基礎。沒有意誌，什麽也做不成。
願意從三個方面合作，
1)妳是否認同公司的企業文化，包括公司的文化內涵，公司的壹些制度，公司的工作作風，公司未來的發展戰略；
2)經銷商做事的熱情，有些經銷商做事的態度很好，非常熱情好客。其他的就不壹樣了。他們對壹切都漠不關心，無動於衷，無動於衷，抵觸。
3)經銷商的信心和雄心，對未來的展望，
3.商業信譽
1.在同行業中口碑如何？
在客戶眼中的口碑如何？
通過和他的員工談，和他的下遊客戶談，妳就知道這有多可信了！
如果他們抱怨不斷，抱怨不斷，那就謹慎選擇，謹慎合作。
比如有壹個電器經銷商，他的客戶給他的評價是他賣的水貨比較多，就是山寨產品很多，所以我們的產品給他，客戶也認為我們的產品是山寨版，說不清楚。
壹個經銷商要有三個品牌，1，個人品牌，個人口碑；2.公司品牌和公司名稱；3.經銷代理產品的品牌；
4.操作強度
壹個好經銷商的運營實力體現在兩個方面。
第壹，他的資金實力；資金實力涉及到他後期的發展規模和購買程度；資金不足會影響他以後的發展。
第二，他的配送能力，有配送能力的車輛和人員。新產品開始推廣的時候，能不能加大鋪貨力度，人員能不能跟上？
案例，壹個服裝品牌，通過專賣店的方式在全國範圍內開拓市場；拿下當地經銷權後，目的地地區的經銷商這兩年開了兩家專賣店，銷量非常有限。他們從來沒有財力和人力去開新店。這樣會影響廠家在當地的銷量，準備再換壹次經銷商。
5.分銷產品線
看看這個經銷商經營的產品和我們的有什麽沖突。如果我們經手的是我們強有力競爭對手的產品，銷量還不錯，我們會認真考慮他會不會宣傳我們的產品。
6.職業傳承
有的經銷商年紀大了，準備傳給他的下壹代；妳要看他能不能傳下去；有些經銷商難以傳承，只能另做打算；
我們選擇的經銷商，應該是如日中天的，而不是昨天相愛的，甚至是夕陽西下的。選擇大於努力，區域經理和市場總監。我們結合企業的實際情況選擇我們最合適的經銷商來發展我們的業務。
零售是“批發”的對稱。
商品經營者或者生產者向個人消費者或者社會群體消費者銷售商品的交易活動。特點是:每筆商品交易數量相對較少，交易次數頻繁；銷售的商品為消費品，由個人或社會團體購買後用於日常消費；交易後，商品離開流通領域，進入消費領域。
“零售”壹詞來自法語動詞“retailler”，意思是“切碎”。它是壹種基本的零售活動，即大量買進，少量賣出。例如，便利店可以以24盒為單位購買罐裝豆，然後以單個罐裝豆為單位出售。但是零售企業並不是唯壹的“散裝”商業實體。批發商也可以大量購買，少量出售給消費者。但正是消費者類型將零售企業與其他分銷貿易商區分開來；零售企業的特點是銷售給最終消費者，而批發商銷售給零售企業或其他商業機構。貝克(1998)將零售企業定義為“任何向個人或家庭銷售商品並提供售後服務的組織”。
零售
有壹種傾向，零售主要是指有形(物質)產品的銷售。但是，有必要承認，零售是壹種包含服務的銷售。服務可能是客戶主要購買的東西(如理發或航空旅行)，也可能是客戶購買的壹部分(如送貨或培訓)。零售不壹定涉及有形商品。郵購和電話訂購、將互聯網直接銷售到消費者家中或辦公室以及自動售貨機都屬於零售範疇。最後，零售不壹定只有壹個“零售商”。制造商、進口商、非營利公司和批發商在向最終消費者銷售商品或服務時扮演零售商的角色。另壹方面，制造商、批發商和其他組織為組織使用或轉售而進行的采購不屬於零售業務。
零售:向最終消費者或社會群體銷售消費品及相關服務供其最終消費的所有活動。這壹定義包括以下幾點:
1.零售是向消費者提供商品和相關服務以供最終消費的活動。如果零售商向客戶出售汽車輪胎，客戶將輪胎安裝在他們的汽車上，這種交易就是零售。如果買家是車商，車商把它組裝在車上，然後把車賣給消費者，那就不是零售。
2.零售活動不僅向最終消費者銷售商品，還提供相關服務。零售活動通常提供與商品銷售相關的各種服務，如送貨、維修、安裝等。在大多數情況下，客戶在購買商品時也會購買某些服務。
3.零售活動不壹定要在零售店進行，也可以采用壹些方便顧客的設施和方法，如上門銷售、郵購、自動售貨機、網上銷售等。不管商品是怎麽賣的，在哪裏賣的，零售的本質都不會變。
4.零售客戶不僅限於個人消費者，購買非生產性的社會群體也可能是零售客戶。如果公司購買辦公用品供員工辦公使用；壹所學校為會議室或宴會訂購了鮮花。因此，在尋求顧客時，零售活動提供商不應忽視群體對象。在中國，社會團體購買的零售量平均約為10%。
特性
零售貿易是指直接向最終消費者銷售商品或服務的貿易活動。在貿易運作中，零售直接面對最終消費者。通過零售經營，商品離開貿易領域，進入消費領域，真正成為消費的對象，從而完成社會再生產的過程。從這個意義上說，零售是貿易過程的終點，是生產和消費中間位置的終端。
從貿易發展的歷史來看，零售是最古老的貿易方式，最初的貿易可以看作是零售貿易的雛形。在市場發育的初級階段，商品生產規模小決定了商品供給有限，消費者的自給自足決定了商品需求有限。因此，貿易活動基本上是零星的、分散的、小批量的，並且集中在某壹地區，主要由零售商進行。偶爾，大型或大規模的貿易活動和運輸活動也由零售商承擔。零售是貿易活動的主要形式。隨著商品生產社會化、專業化的發展，商品品種增多，需求擴大，交易量增加，產銷矛盾日益尖銳。在生產者和消費者之間，只有零售貿易已經不能滿足社會生產和貿易的要求，必須出現新的貿易交易方式。所以零售和批發是分的。當批發成為貿易領域的壹條線或壹個部門時，零售也因為向最終消費者出售商品而失業。與批發貿易相比，零售貿易的主要特點是:
1.交易對象是為直接消費而購買的商品的最終消費，包括個人消費者和團體消費者。消費者從零售商那裏購買商品不是為了轉售或生產，而是為了自己消費。交易活動是在業務人員和消費者之間分開而分散地進行的。
2.零售貿易的標的物不僅包括商品，還包括服務，即向顧客提供各種服務，如送貨、安裝、維修等。隨著市場競爭的激烈，零售提供的售前、售中、售後服務已經成為競爭的重要手段或領域。
3.零售業交易量分散，交易次數頻繁，每次成交額小，未完成的交易占很大比重。這是零售商應有的定義。零售在中國被定義為小額銷售。由於零售貿易本身是壹種偶發性的業務，交易的對象是大量分散的消費者，這就決定了零售貿易的每筆交易量都不會太大，少的交易量無法維持持久的消費，相應地，零售貿易的頻率也就特別高。正是因為零售貿易的平均交易量小，交易金額頻繁，所以零售商必須嚴格控制庫存。
4.零售貿易受消費者購買行為的影響很大。零售貿易的對象是最終消費者，消費者的購買行為有多種類型。大多數消費者在購買商品時表現出無計劃的沖動或情緒型。面對這種帶有明顯隨機購買行為的消費，零售商要擴大銷售，就要特別註意激發消費者的購買欲望和需求興趣。為此，零售商可以在備貨、商品陳列、廣告宣傳、促銷等方面下功夫，讓自己的生意活起來、發展起來。
5.零售貿易多在店內進行，網點大小不壹，分布廣泛。由於消費者的普遍性、分散性、多樣性和復雜性，僅僅依靠壹個地區的少數零售網點來滿足消費者的需求是遠遠不夠的。無論是規模還是布局，零售網點都必須以滿足消費者需求為出發點，適應消費者購物、觀光、瀏覽、休閑等多種需求。
6.零售業品種豐富，特色鮮明，因為消費者在購買商品時往往要進行選擇和“貨比三家”，才能買到自己滿意的物美價廉的商品。因此，零售貿易必須有自己的經營特色來吸引顧客，庫存充足，品種豐富，顏色和規格齊全。
功能
零售在貿易經營的末端，體現了貿易經營的目標。零售業的特點決定了它具有以下功能:
1.實現商品的最終銷售，滿足消費者的需求。產品在生產者或批發商手中只是壹種概念上的使用價值，而不是可能被消費的現實使用價值。產品只有進入消費領域，才能成為實際使用價值。在大多數情況下，這需要通過零售貿易來實現。零售貿易直接面對消費者，通過商品的銷售，將商品交付給消費者，最終實現商品的價值和使用價值，既滿足社會生產生活的各種特定需求，又為生產過程的重啟提供價值補償和實物更新的條件，將生產者創造的剩余價值變為現實。
2.服務消費，促進銷售功能。消費者對商品和服務的需求是廣泛的、多樣的和復雜的。為滿足這些需求，零售貿易不僅要提供豐富的商品供選擇，而且要圍繞商品銷售提供各種服務，如信息服務、信用服務、銷售服務和售後服務，並以此為手段擴大商品銷售。在發達的市場經濟條件下，零售的服務功能更加重要。
3.反饋信息以促進生產功能。零售貿易直接面向消費者，能夠及時、真實地反映消費者的意見和市場上商品供求價格的變化，為生產者和批發商提供市場信息，協助批發商調整經營結構，促進生產者生產更多更好的適銷對路的商品，滿足消費者的需求。
4.刺激消費和引導消費功能。零售貿易中的商品陳列、廣告宣傳、現場經營和促銷活動，可以激發潛在的消費需求，培養人們新的愛好和需求，引導消費者的消費傾向、消費方式和消費時尚，為擴大再生產開辟更廣闊的市場，為消費水平的不斷提高創造新的物質條件。
特性
(1)交易規模小，交易頻率高。
(2)即興購買多，受情緒影響大。
(3)店內購物仍是顧客的主要購物方式。