如我公司實施的ISO90012000質量管理體系就是壹個全員參與、全面控制、持續改進的全面質量管理體系。其規定的文件化體系具有很強的約束力，貫穿於整個質量體系的全過程，使體系中的各個環節環環相扣，相互監督，相互促進。
第二:全面參與和實施。
其實在壹個公司裏，質量問題和每個人都息息相關，品控部門的工作就是和各個部門的人壹起預防和監督。包括高層領導的決心，也包括公司和每壹個員工的參與。由於其獨特的影響力，管理層及其高層管理者對壹項制度的順利實施起著決定性的作用，基層員工應牢固樹立“質量第壹”的管理思想，精益求精，在好中求多，在好中求快，在好中求省，嚴格遵守操作規程，做好自檢和互檢，及時發現問題，發現質量問題及時通報下壹崗位，使大家都能保證良好的質量和產品質量。生產部門的管理者要認真培養壹線工人的質量意識，而不是空洞地說“大家壹定要重視質量，要有質量意識”。要揭示個人工作的壹個小小的不符合可能給公司造成巨大的損失，要求大家做任何事情都要先了解要求，讓每壹步都符合要求，讓他們明白這是對公司質量管理的巨大貢獻。作為生產者，人們掌握產品質量的尺度，這是影響質量的主要因素。因此，員工必須從思想上意識到質量的重要性。記得海爾公司流行壹句名言“什麽不簡單？每天能把簡單的事情做好，不簡單；什麽叫不容易？把公認很容易，做得很認真的事情做好，並不容易。”雖然我們的壹線操作人員每天重復著同樣的工作，但有多少人能認真細致地做好那份工作呢？
第三:質量控制，重在預防。
預防本身必須追溯到產品開發和設計。其實壹個產品的質量已經由開發設計決定，制造過程只是實現產品設計的過程。這就像擋洪水壹樣。是在洪水來之前修大壩，修防護林，搞環保建設？還是等洪水打到妳家門口再補救？顯然，前者的環保方法更經濟實用。所以壹個新產品投產前，必須經過樣品、試制、小批量生產，各個環節都不能遺漏。只有這樣，才能將壹些影響生產的潛在質量問題控制在萌芽狀態，持續改進和提高過程能力。
第四:質量文化建設。
質量管理總是強調每個人的心態。做好質量工作，首先要有壹個正確的心態，然後認真做好每壹件事，改掉工作中的“粗心大意”，從而形成質量文化和質量理念。如果人們偏離了質量觀念或態度，再完善的質量體系和先進的質量控制方法也是無用的。
總之，質量管理可以說是壹種應用哲學，主要取決於我們對質量的觀念和態度。當壹個企業的每個人都這樣做了，那麽壹個優秀的質量文化就產生了，這也是我們管理的最終目的。
第五，質量管理存在問題。
質量管理是公司生產管理的重要組成部分，其重要作用是眾所周知的。但在實際生產活動中，質量管理往往難以控制，公司質量管理出現問題主要有十大原因。
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遠見是指看到未來，決定公司成為什麽樣的公司的遠見。它可以識別潛在的機會並提出目標，這些目標真實地反映了未來可以獲得的利益。願景為公司提供了向何處發展，如何制定行動計劃，以及公司實施計劃所需的組織結構和系統秩序。缺乏遠見導致質量被排除在戰略之外，以至於公司的目標和重點不明確，質量在公司中的作用也不容易理解。為了從努力中獲得成功，公司需要改變他們的思維方式，創造壹個持續質量改進的環境。
2.不以客戶為中心。
誤解客戶的意願，缺乏提前為客戶服務的意識，會改進壹些工作卻不能為客戶增加價值，也會導致公司質量管理的失敗。
比如，快遞公司執著於準時送貨，努力把準時率從42%提高到92%。然而，令經理們驚訝的是，該公司因為強調準時卻沒有時間接聽客戶電話和解釋產品而失去了市場。客戶滿意度是壹個動態的、不斷變化的目標。為了在質量管理中取得成功，我們必須集中精力了解客戶的期望，並開發滿足或超過客戶需求的項目。
某外企聲稱對不滿意的客戶提供全額補償，公司為此付出了代價，但收入卻壹路飆升，員工離職率也從117%下降到50%。
3.經理的貢獻是不夠的
調查表明，大多數公司質量管理活動的失敗不是因為技術，而是因為管理。所有的質量管理權威都有壹個* * *知識:質量管理的最大障礙之壹是缺乏上級主管在質量改進方面的貢獻。管理者的貢獻是指通過行動從上到下傳達公司的理念，使所有員工和所有活動都專註於持續改進，這是壹種切實可行的方法。光說不練或者公開演講不適合公司。質量經理必須參與質量管理的每壹個方面並保持下去。在壹項調查中，70%的生產主管承認他們的公司在提高顧客滿意度的因素上花了更多的時間。然而，他們將這些責任委托給中層管理人員，因此這些努力是否成功尚不清楚。試想這種質量管理能成功嗎？
4.無目的訓練
很多公司在質量管理培訓上花了很多錢，但是很多公司並沒有得到根本性的改善。因為過多的質量管理培訓是無關緊要的。比如員工學了控制圖卻不知道用在哪裏，很快就忘了學過的東西。可以說，沒有目標和重點的培訓實際上是壹種浪費，這也是公司質量管理失敗的壹個因素。
5.缺乏成本和收益分析
許多公司既不計算質量成本，也不計算改進項目的收益。即使是計算質量成本的公司，也往往只計算顯而易見的成本(如擔保)和容易計算的成本(如培訓費)，而完全忽略了相關的主要成本，如銷售損失和客戶流失的無形成本。壹些公司沒有計算質量改進的潛在利益。比如我不理解客戶的離開會造成潛在的銷售損失。國外研究表明，不滿意的顧客會把自己的不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只會把自己的滿意告訴8個人。降低5%的客戶離職率可以增加25%~95%的利潤，提高5%的客戶留存率可以增加35%~85%的利潤。
6.不適當的組織結構
組織結構、測量和報酬在公司的質量管理培訓和宣傳中沒有引起註意。如果公司仍然存在繁瑣的官僚層級和封閉的職能部門，那麽再多的質量管理培訓也是無用的。在壹些公司中，管理人員的角色不明確，質量管理的責任往往下放給中層管理人員，導致質量小組之間的權力鬥爭，質量小組缺乏對質量的整體把握，導致爭議和混亂。質量管理的成功需要橫向組織、權力下放和跨部門的努力。成功的公司保持開放的溝通形式，發展溝通的全過程，消除部門之間的壁壘。研究表明，分散的跨部門團隊所取得的質量改進成果可以達到部門內團隊所取得成果的200%到600%。
7.質量管理形成了自己的官僚作風。
在公司質量管理活動過程中，質量管理通常被授權給壹個有質量特權的人。質量成為壹個並行的過程，用自己的規則、標準和新的官僚層次和報告人員結構來產生質量報告成為常態。這個有素質的特權人物，逐漸滲透成壹個開支巨大，毫無成果的龐然大物。質量官僚把自己孤立於日常生活之外，不知道真實情況，成為質量提升的障礙。
8.缺乏測量和錯誤測量
測量不足和測量錯誤是公司質量管理失敗的另壹個原因。不恰當的衡量會鼓勵短期行為，並損失長期績效。壹個部門的改進是以犧牲另壹個部門為代價的。比如選擇合適的價格，提高了采購部門的業績，卻給生產部門帶來了很大的質量問題。沒有參照物，公司就像獵人在黑暗中射殺獵物，結果只是壹記耳光。偶爾，結果更可能是巨虧。公司需要與質量改進相關的績效測量方法，包括過程測量和結果測量。成功的公司基於客戶來衡量和監控質量改進的過程。
9.會計制度不完善
現行會計制度對公司質量管理的失敗負有很大責任。它扭曲了質量成本，並且未能理解其潛在影響。例如，與缺陷產品相關的成本，如擔保，甚至不被視為質量成本；報廢和返工作為公司的壹般管理費用；客戶不滿意和銷售額減少的損失沒有反映在賬目上。
10.報酬和認可不足
戰略目標、績效測量和獎勵或認可是支持公司質量改進的三大支柱。改變想法和模式需要顯著的行為改變，這在很大程度上受認可和獎勵系統的影響。只有有了好的獎勵和認可制度，員工才能積極去做。公司如何認可和獎勵員工是傳達公司戰略意圖的主要部分。為了使質量管理工作卓有成效，公司應該認可和獎勵那些有良好表現的人，從而使質量改進成為現實。