1、唯數字指標論
舊的管理理念的主要表現就是：消耗員工的精力，從而創造更多的收入，獲取更大的利潤。妳會聽到這些人滔滔不絕地談論數字指標，仿佛數字指標就是企業的唯壹目的。
2、員工只是經濟人
傳統管理中，那種只把人當作資源的人，是管理的對象、指揮者、理論的執行者。其實質只是對物的崇拜，不是人的思想的體現。它的前提是把員工設想成經濟人。
3、幹部是壹群家長
在企業管理中，傳統的 "組織人 "模式是以管理者的權威為基礎的，這種管理模式主張：只有把員工變成和自己管理資產壹樣可以預測和控制的人，企業管理才是成功的。家長式管理在我國企業管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業也比比皆是。然而，實踐證明，在選擇這種管理模式的企業中，高層管理者註重的是員工對企業管理的壹致性和服從性，不會提倡員工個人的創新意識和能動性，也不會鼓勵員工承擔風險，久而久之，企業就會陷入壹種死管理狀態。此時，有才能的員工往往受到壓制和排擠，他們的才能和專業技能也受到限制；基層管理者失去了謀求企業發展或創造新思路的激情和動力，他們不關心發生了什麽事和如何解決問題，而是做必須做的事。現代企業面臨著新的競爭環境--變化不停、不確定性高。企業壹旦陷入死管理狀態，自然會在日益激烈的市場競爭中逐漸消亡。
二、尊重和關愛員工
1、第壹條規則
BMC副總裁威爾森強調管理時說："企業確實需要規矩，但規矩的第壹條就是尊重個人，如果規矩這壹條做到了，壹切都會好起來"。
2、員工同時也是社會人
其實，企業員工既有經濟人、勞動人是為了掙錢求生存的壹面，也有社會人尋求自我發展、自我實現的壹面。管理也存在著約束和自律兩方面的作用。積極為員工的全面發展創造環境和條件，在全面提高員工素質的前提下，變命令式、指揮式的管理思維為引導式、協調式的管理思維，不失為壹種明智的選擇。
3、關註員工的未來和前途
全球最大的咨詢公司安德森公司原掌門人溫百科說 "我喜歡那些最善於鼓勵全體員工去實施自己目標的人，而不喜歡把國王當作只會指揮發號施令的獨裁者，因為管理者真正與員工的親和力，不僅表現在表面對員工的距離上，更表現在對員工的管理上。在表面上拉進與員工的距離，還要真正關心員工的前途和未來，這包括員工的工資和股票，也包括員工的學習機會、發展機會。
日本西武集團的 "員工自我申報制度"，每年都要填寫自我申報表，對自己的升學、工種調動、晉升等提出要求，以及對目前工作的滿意程度和意見。其企業文化就是激勵員工追求自我實現。
4、關心員工的家人和家庭
尊重員工，時常關心他的家人，問候他的家人。
只要他感受到妳的真誠，他就會以極大的忠誠和熱情回報妳和妳的企業。
雅馬哈集團的托兒所 ......美國瑞特公司的老幼日托中心，60 歲以上和 6 歲以下辮在壹起，互惠互利 ......美國銀行集團設立家庭事務經理，員工找保姆、父母有病、過生日等都找他，用人條件非常嚴格 ......
員工自助援助隊
5、開展壹定的文體活動
保健不僅僅是福利，而是競爭力的大問題 ......三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽 ......旭化成的周末賽，半數以上參賽 ......微軟總部如大學校園、運動場、戶外餐飲區、藍球場 ...... 在名勝風景區建療養院，名勝風景區建療養院，員工療養 ......三菱商事、冬滑雪、夏遊泳、31支運動隊、17個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同制體育館 ......
美國天騰公司總裁創造了極其良好的工作環境。在公司總部有專門的橄欖球場、遊泳池、圖書閱覽室，還有供員工休息的花園和幽靜的散步小徑等。每周五下午，他都會為員工提供免費啤酒。公司還經常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，還舉辦由女工擔任裁判的男員工健美比賽等活動，並通過這些活動聽取員工對公司的各種意見和建議；
六、批評不傷自尊
尊重員工，不僅僅體現在表揚方面，當妳要批評員工時，要考慮時間和場合，不要當眾批評員工，這樣會極度傷害他的自尊心。壹般來說，最好在電話裏批評員工。這種 "批評 "也是尊重，不僅不會使員工產生反感，還會讓他認識到自己的錯誤，並努力改進，為企業服務。
三、給員工以公平感
1、心理上的公平感
海爾企業文化主要致力於解決三個問題：壹是給人壹種公平感，即使不是事實上的公平感，至少是在心裏感受到的公平感......。
二、政策的保證
美國聯邦捷運總裁史密斯在每間辦公室的墻上都張貼了壹張新的公告--保證公平待遇的政策，該政策特別要求所有主管的辦公室大門都要24小時敞開，下屬可以隨時找主管溝通他們之間的矛盾和問題，使得在他們之間的矛盾和問題到達上級主管之前，他們可以私下進行協調。此外，有任何不滿都可以寫成投訴信，由公司的申訴委員會定期進行公正處理。沙通還經常告誡所有主管，委員會對他們盯得非常緊，壹旦發現他們以不合理的方式對待下屬，就會被開除，決不姑息。
三、公平比公正更重要
只要公平，有些不合理的事情就可以容忍。
四、多表揚多獎勵
1、把管理放在第壹位
所以，作為管理者，要確立自己正確的（即符合企業、組織根本利益的）、明確的（即不模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，並通過具體實施的獎懲手段明白清楚地表現出來，這應該是管理的第壹要務。
拉布福德說他在管理實踐中有兩大發現：
[1] 妳獎勵的行為越多，妳得到的好處就越多。
妳不會得到妳希望、要求、渴望或乞求的東西；妳會得到妳獎勵的東西。無論如何，妳都可以確定，人和動物都會做對他/她最有利的事情。
[2]在試圖做正確的事情時，我們很容易掉進這樣壹個陷阱：獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。其結果是，我們希望得到 A，但卻不假思索地獎勵了 B，而且還對為什麽會得到 B 感到困惑。
2.經常誇獎
尊重員工，不時地誇獎他們，肯定他們最近所做的工作，是激勵員工更加努力工作的最簡單、最實惠的方法。
電話和紙條。
3、設立愛心獎
在奧克斯，骨幹管理人員、技術人員的自動離職率逐年降低，這是因為奧克斯壹方面註重以人為本的管理，給予人才以充分的尊重和良好的成長空間，壹方面用高待遇打造留人的 "長命鎖"，最終使 企業與員工之間形成了經濟利益的同體****。
奧克斯的員工待遇普遍不低，為了讓員工感到 "好戲還在後頭"，公司還采取了額外的獎勵措施：規定凡在奧克斯工作滿壹年的骨幹，在年終獎發放的同時，可以集團總裁的名義授予 "愛心獎"，以表彰 "愛心獎"。以集團總裁的名義頒發 "愛心獎"，以表彰其對企業的貢獻。工齡越長，愛心獎的累計數量越多。2002年，壹名員工獲得的最高愛心獎金額為30萬元。
不過，愛心獎也是有前提條件的：員工必須在工作崗位上表現突出，為人真誠，做事認真，不違反公司的廉政規定，當然，最關鍵的壹條，就是不能 "走秀"。因此，愛心獎就像壹把 "長命鎖"，既能留住員工的心，又能 "拴住 "他們想跳槽的腳。
五、使用實實在在的工具
1、分分鐘
碧玉七星劍最大的 "賣點 "就是劍上鑲有七顆翡翠；而分分鐘之所以能成為奧克斯 "兵器譜 "上的第壹把 "兵器"。第壹 "武器"，不僅因為它像劍壹樣是壹種應用廣泛的 "常規武器"，還因為它在布置工作任務時，特別強調了 "七清
小程是新加入公司市場部的壹個小夥子，今天上午，他參加了銷售部召開的壹個會議，會上由他統計提了壹組數據。下午，小程收到了壹份會議記錄。讓他大開眼界的是，這份會議紀要和他以前看到的類似文件並不相同，開頭很簡短地對會議的目的和過程進行了說明，下面則是壹張完整的表格，詳細列出了會議布置的壹長串工作及其對應的責任人、完成日期、審核人、審核項目的時間，再加上整理人、轉發人、電腦監控和評價人,**** 七大要素組成。程某的名字，也在責任人壹欄，規定他必須在2天內完成所有數據的統計匯總並形成書面報告，經主管部門復核人復核通過並簽字確認後，交由監督考核人作為完成工作的依據。
"這項工作的實施結果，如果在考核時沒有通過，仍然會被評定為沒有按時完成工作任務。所以在辦理過程中，誰敢掉以輕心？"程書記說："經過這件事，我深刻認識到，壹項工作任務如果明確七要素，責任到人，狠抓落實，就沒有理由不既快又好地完成！"
在我們的印象中，會議紀要是壹份很濫用體裁的公文，裏面充斥著大段大段的空話、套話，文字拖沓，現實指導意義不大。
但到了奧克斯管理者手中，從目的、形式到文字風格都發生了新的變化，體現了簡單高效、務實、規範的管理風格。因此，本文講述的第壹個故事，第壹個 "武器"，更準確地說，應該是創新。只有創新，才能化腐朽為神奇，將公文，轉化為極具威力的管理 "武器"！
2、工作聯系單
工作聯系單，適用於公司兩個部門或個人之間地位相近的工作分配，任務接受過程是平等的、友好的、非命令的。但如果妳拒絕接受或逾期不接受，它就會表現出軟硬不吃的強硬壹面。這壹點使得工作聯系單很像武器中的軟劍，壹旦亮開，繞指柔就變成百煉鋼，教人不好招架。
正如敢於領教軟劍威力的人不多壹樣，工作聯系單也不會輕易被人拒絕。因為單子上除了印有被聯系部門名稱、填寫部門名稱、聯系事項、處理意見填寫項目等內容外，還強調了壹點：工作聯系單上，任何被聯系部門不得拒絕辦理。如果拒絕辦理，必須在 "處理意見 "壹欄註明 "該工作事項不屬於本部門職責範圍"。如果既不處理也不註明，填表部門可向上級部門投訴。
公司技術部技術員魏某接到開發部的工單，要求他在三天內提供技術協助。小魏說，他之所以答應接手這項工作，不僅是因為擔心不這樣做會被投訴，而是 "公司各個部門之間總是免不了會有工作聯系，也就是說，總會有壹些工作需要在其他部門的協助下才能夠完成。今天技術部找我聯系工作，明天可能也需要我配合他們的工作。這種合作是相互的，目的是****，共同把公司的事情做好！"
所以，本文提到的第二個 "武器 "不是工作聯系單，而是協作。在壹個提倡協作精神的企業裏，許多復雜的、涉及面廣的工作，通過相關部門***的參與與積極配合，總能得到順利解決。所謂 "人心齊，泰山移"，協作的力量就是如此巨大！
三、"三析三不放過 "活動
如何才能徹底解決企業中暴露出來的產品質量問題或管理缺陷呢？奧克斯集團的訣竅，就是祭出 "連環炮"--三析三不放過活動，壹 "炮 "轟到底，確保最終水落石出，顯現成效。
最近，該公司生產的壹批奧克斯空調被發現壓縮機管路壹致性差。公司隨即召集相關職能部門和負責人，深入分析這壹質量問題的危害性，使大家充分認識到不合格產品壹旦出廠，不僅會給企業造成巨大的負面影響，而且會損害用戶的利益，進而分析管路壹致性差的原因，層層追溯，明確質量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應采取的措施，由技術部審議通過；在此基礎上，分析應采取的措施，由技術部審批，然後付諸實施，及時改進不足之處。整個活動過程真正做到了 "原因不查清不放過，質量責任不明確不放過，整改措施不落實不放過"。壹舉使成品抽檢合格率達到100%。
三分析三不放過活動也是用來根治壹些管理上的 "頑疾"，它最大的特點就是細致入微。從以上事例可以看出，整個實施過程是有序推進、環環相扣的，有 "連環炮 "的厚實跟進和強力攻堅，使問題的處理不浮於表面或半途而廢。
4、壹本20多頁的小冊子
這些關鍵詞出現在海爾員工隨身攜帶的壹本錢包大小的小冊子上。這本20多頁的小冊子簡潔明了，遠比顧問撰寫的長篇報告更能體現公司的競爭戰略和經營方針。
六、提倡走動式管理
1、以日本企業為例
這是目前世界上流行的創新管理方式，它主要是指企業負責人率先垂範，深入下去，體察民意，了解實情，與下屬打成壹片，****，創造業績。
這種管理方式，已顯示出其優越性，如：(1）上司動，下屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽秘書誌光敏夫就采用了 "先行領導 "的方法，成為日本聲名顯赫的企業家，在他接手日本東芝電器公司後，東芝不再享有電器行業搖籃之稱，生產每況愈下。島津敏夫上任後，每天都要巡視工廠，參觀東芝在日本的工廠和公司，與員工壹起吃飯、閑聊。清晨，他總是比別人早到半小時，站在工廠門口，向工人們問好，並帶頭示威。這種氛圍感染了員工，促進了員工之間的交流，鼓舞了士氣。很快，東芝的生產恢復了正常，並有了很大的增長。(2) 小投入，大回報。當今世界，人們都在努力提高企業的效率。走動式管理不需要太多的資金和技術，就有可能提高企業的生產效率。(3）看得見的管理。這是指最高管理者能夠到達生產第壹線，與工人見面交談，並希望員工能夠向他提出建議，認可他，甚至與他爭論對錯。(4) 現場管理。為什麽日本擁有世界壹流的生產力？有人認為是建立在現場管理的基礎上，而現場管理則是問題的根源。其實，日本企業的主管及其員工每天都要洗三四次手，原因就在於這些人的手在現場東碰碰、西摸摸，臟兮兮的。監理每天馬不停蹄地到工地走動，下屬也要舍命陪君子！(五）"得民心者得天下"。優秀的企業領導要經常到比自己員工職位低的地方去了解社情民意，了解真實情況，多聽壹些 "錯話"，而不是只聽 "好話"。不僅要關心員工的工作，稱呼他們的名字，而且要關心他們的衣食住行。這樣，員工感受到上司對自己的重視，工作自然就很賣力。壹個企業有了員工的支持和努力，自然會蒸蒸日上。
2、麥當勞的例子
美國麥當勞快餐店的創始人雷-克羅克是美國有影響的企業家之壹，他不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分時間都在 "走動式 "管理，即到所屬的各個公司、部門走壹走、看壹看、聽壹聽、問壹問。麥當勞曾有壹段時間面臨嚴重的虧損危機，克羅克發現其中壹個重要原因就是公司各職能部門的管理者官僚主義突出，習慣於躺在舒適的椅背上指手畫腳，把許多寶貴的時間花在抽煙和聊天上。於是克羅克想出了壹個 "奇招"，要求把所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們只好照辦。剛開始很多人罵克羅克是個瘋子，很快大家就意識到了他的 "苦心"，紛紛走出辦公室，開展 "走動式 "管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈，有力地促進了公司的生存和發展。
七、了解員工犯錯的原因
員工之所以會做傻事，是因為：
（1）、管理者不知道用更好的方法要求他們這樣做。
（2）、因為不知道更好的方法，所以他們故意要這麽做。
（3），因為不知道更好的辦法，所以他們在混亂中這樣做了。
"他們不知道更好的辦法 "這****，既是問題的癥結所在，也是解決問題的關鍵所在。誰搞清楚了員工（包括企業主和管理者）不知道什麽，誰就掌握了解決****，也就掌握了導致企業失敗的根本原因。
八、好幹部的新標準
1、三個 "做 "字
各級管理幹部要首先抓好自身的作風建設，樹立 "由我來做 "的態度，"馬上就辦"。"馬上就辦 "的效率，"辦就辦好 "的擔當精神，為員工創造壹個暢通無阻、有話敢講、有求必應、有問必得的環境。
2、親自當老師
外企如CE電器、通用汽車等公司，總裁直接為企業員工編寫教材，親自講課。
在三尺講臺上，許多優秀企業家展示了教育家的風采，如海爾總裁張瑞敏在哈佛大學講授的海爾 "激活休克魚 "企業療法，就是其教育家風采的展示。在這些講座中，企業領導者通常會跳出企業自身狹窄的領域，在社會、人生、歷史、文化的世界中來描述自己的企業，並從哲學、美學、社會學、文化學的高度來理解，使員工常常產生 "聽君壹席話，勝讀十年書 "的感覺。
3、經常接受批評
為了促進高科技企業需要的文化引領，英特爾公司首席行政主管安迪?格魯夫對經理們說："如果妳在過去兩周內沒有好好挑老板的毛病，那妳就沒有做好妳的工作。"
9.優秀員工的高標準
1.羅文型員工
只要指出任務是什麽，他就會不惜壹切代價去完成。
2、"五塊錢壹桶"
從小事做起，熱愛企業......，成為董事長......
3、35個電話
負責到底的精神......
4、為員工解決大問題
儀表裂縫......多功能文具盒......小狗伸舌頭......。積極參與員工建議活動。
十、建設相應的文化
1、具有***知識和凝聚力的人員環境
正如美國管理學家弗朗西斯所說："妳可以買到壹個人的時間，妳可以買到勞動力，但妳買不到熱情，妳買不到主動性，妳買不到壹個人獻身於某項事業的金錢。而這壹切，作為企業家的我們都可以通過企業文化的設置來實現。"其實，人們進入企業，並不是簡單地來掙工資、找收入，而是把自己壹生中最寶貴的時間、最寶貴的生命奉獻給了企業。所以，人其實是在尋找壹種氛圍，尋找壹種人事環境，尋找壹種價值理念，尋找壹種能夠充分發揮自己特長的環境。因此，如果不能構建壹個具有***識和凝聚力的人才環境，就不可能是壹個成功的管理模式。
2、從狹義上講文化建設
企業文化是體現企業形象的重要途徑之壹，是最具魅力的企業形象策劃之壹，公認的企業文化有以下內容要素：
（1）、企業****，價值觀壹致。它有效地制約著壹個企業的經營決策、領導作風、員工作風。
（2）、企業禮儀。它是壹個企業公認的共同禮節和儀式，可以起到明確職責和行為規範的作用，可以營造壹個優良的內部環境。
（3）、企業英雄。他與外界公認的英雄人物不同，他主要是企業價值觀和企業禮儀的代表，也是員工心目中脈絡清晰的精神支柱。
（4）、企業文化傳播網絡。指企業通過自己的廣播、電視、報刊雜誌和 "小廣播"、"知心人"，把企業文化及其引發的壹切新聞動態及時傳達給每壹位員工，必要時向外傳播。
七、全員動腦開發
1、成本極低
"重賞之下必有勇夫"：花幾千或幾萬元的獎勵如果能帶動全公司員工的動腦風氣和文化，並做好提案效果的考核和數據庫的使用，這些成本是微乎其微的，只有員工積極投身到公司的發展中去。可忽略不計的是，只有員工積極建言獻策，公司才能獲得突破性的成長，不要認為這是員工的份內工作而不給予獎勵或大幅降低其應有的獎金。
2、把妳的想法大聲說出來
英國著名企業維京集團是壹家年收入高達30億英鎊的大型企業，企業創始人兼董事長理查德?布蘭森（Richard Branson）建立了 "大聲說出妳的想法 "的創新機制。這個機制包括：公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工有好點子，就通過各種渠道讓他知道。壹年壹度的 "家宴 "持續壹周，參加者多達 3500 人，這為那些想獻計獻策但不太可能接觸到布蘭森的人提供了機會。集團的每項業務都有壹套 "渠道"，員工可以通過這些渠道提出想法。例如，在金融服務機構，總經理常年在當地壹家餐廳保留八個空位，任何員工只要認為自己的新想法足夠好，都可以申請與總經理***共進午餐，邊吃邊討論自己的商業計劃。公司成立了業務發展部和特別審查委員會，以確保好點子得以付諸實踐。業務發展部還迫使全公司各級經理緊急收集員工的好點子。此外，維京集團還設有壹個靠近總部辦公室的組織--"維京管理團隊"，協助新業務的實際開發。在這種 "創意機制 "的激勵下，維京員工的創造性和積極性被極大地調動起來，各種創意層出不窮，如維京婚紗公司、維京不斷發展壯大的國際互聯網業務等，都是員工向布蘭森提出的建議。
3、創意提案庫
應用企業創意的最好方法，就是建立 "創意提案庫"，通過營造壹個充滿提案的企業文化和環境，激發全公司上下的全員頭腦風暴，以此來培養公司的員工、時時刻刻不在動腦，積極尋求更好的解決方案的習慣
公司通過匯集每壹位員工的創意，由點到線，甚至由面到點，將創意串聯起來，積累起來，從而建立起壹個內容豐富的創意庫。
創意庫是壹種創意的交流和積累，隨著創意的不斷激發和積累，信息庫的內容會越來越豐富多彩。全方位的創意和創新點子，無論是空中樓閣還是切實可行的節約成本方案，都是公司的創意寶庫，是寶貴的無形智慧資源。
4、及時反饋和回復
在培養員工積極提出創意和建議後，更重要的是整理和利用，努力做好歸檔和整理工作，項目經理在接到員工提案後，應立即回復（最好在三天內），如果提案已被重復，則應告知原提案人相關信息，雖然創意已被重復而不能給予獎勵，但仍應感謝提案人和提案員工對創意提案制度的建議和支持。
5、開放式查詢結構
在整個制度的實施過程中，仍有許多註意事項需要註意，首先，"開放式查詢結構 "的實質是全員頭腦風暴，每個員工都應該能夠自由查閱公司創意庫中的信息，以尋求激發創意的源泉，雖然這可能會增加創意來源於前人的數量。雖然可能會增加資源流失的風險，但開放的制度更有利於職場中的突破和創新。
6、充分捍衛原創
為了尋求源源不斷的創意，切忌據為己有，聲稱自己也有創意。只要是從方案內容上提出的創意，哪怕只是部分使用，都應按比例給予原創者獎勵，否則如果原創者血本無歸，制度也就名存實亡了。
7、獎勵與激勵
3M公司有壹套激勵（好點子）辦法，如果誰的壹個好點子被公司采用，誰就可以馬上休壹年的假，到世界上任何壹個他想去的地方旅遊，而且產品產生的利潤，還有他的壹份。
更有創意的激勵措施是，公司的壹名員工在提出開發新產品的方案後，組成壹個行動小組開發新產品，工資與晉升和產品的進展掛鉤。
8.根本認識
企業的本能就是讓自己的產品（包括某些服務）過時、陳舊，如果我們自己不這樣做，競爭對手就會逼著它過時。
十二、研制特殊的化學武器
1、走訪競爭對手
美國斯圖公司為培養教育中層幹部成為零售經營和競爭分析的行家裏手，采用了壹種很獨特的方法，就是走訪競爭對手。斯圖公司往往會挑選壹個與自己店鋪經營有相似之處的競爭對手作為考察對象。在拜訪競爭對手時，無論遠近，中層管理人員都會帶上 15 名下屬。為此，公司還設計了壹輛可容納 15 人的面包車。當這些下屬與中層管理人員壹起出發時，就意味著他們加入了壹個 "創意俱樂部"。他們面臨的挑戰是：誰能第壹個受到競爭對手管理層的啟發，提出對公司有用的新想法？每個人都必須在訪問歸來後立即談論自己的想法。來自競爭對手的新點子......
2、幽默風趣
美國壹家公司設立了感恩周，員工們把球拋向編號的目標，哪壹個，就會有相應的高管掉進水池裏，引來圍觀者的陣陣笑聲。
美國壹家公司在公司放假三天之初，先由總裁壹本正經地宣讀公司的戰略、報表，讀到壹半，總裁大叫起來："都是壹些沒有意義的東西！"然後把那些東西統統扔掉，宣布開始休假，下面的幹部員工樂壞了。
在科羅拉多州，美國壹家公司的100名優秀經理坐在由人擡上山頂的椅子架上，壹邊在山頂頒獎，壹邊錄像，讓人久久回味。
3、管理智能化
在企業實現信息化的今天，集團總裁可以在電腦上查詢到自己想看的方方面面的信息，而當企業管理決策智能化後，集團總裁打開電腦，進入MAS系統，既可以根據自己的需要查詢信息，同時，還有壹個分層分類的重要信息提示窗口告訴集團總裁！今天應該考慮哪些重要事項，必須瀏覽哪些重要信息。這些重要信息必須由MAS系統在提示的所有信息中按照壹定的規則進行自動分析、識別，並選擇出 "最佳 "結果。
4、不要內部競爭
摒棄剝奪人們工作快樂的措施，如年終排名或考核，內部競爭只能帶來浪費和內耗；在企業內部建立合作共贏機制。科研、設計、銷售和生產部門要群策群力，***配合預測生產質量問題和服務質量問題；
5、幹部每月推薦壹篇好文章