1. 出於規章和商業的原因，SFDA（國家食品和藥品監督局）等政府管理機構對健康及安全條款規定非常嚴格，從制藥廠到倉庫及分銷終端都容不得半點疏忽。我國著名的GSP規定就是其中壹例。這些規定支配著倉儲物流的全過程，包括批次、日期、冷凍及冷藏、危險物質的安全區域以及受管制的藥品等等。
2. 在物流運作中，要求零偏差，要求對任何移動中的批次進行追蹤，對藥品的可追溯性要求的範圍擴大到從工廠的車間管理到零售貨架的整個供應鏈。
3. 意外分發、重新召回或產品退貨，都對整個公眾健康及社會義務產生巨大的影響，因此物流運作的任何失誤都帶來巨大的機會成本。
4. 行業的兼並整合促使醫藥企業使用ERP系統來集中管理全球機構。壹旦實施ERP系統，對嚴格批次管理責任的需要驅動了先進的倉庫管理系統和供應鏈管理軟件的增長；與此同時，由於控制和管理藥品價格毛利空間，市場也加速了對提高生產率及節約成本措施的壓力。
所以，成功地運作醫藥供應鏈的關鍵因素包括：實時的可視性（橫跨整個醫藥供應鏈）、高度的靈活性（供應和資源的選擇）、敏捷的響應性（針對客戶需求多變和訂交貨周期縮短）和新品上市的及時性（根據市場的變動趨勢和需要）。醫藥供應鏈特別強調的是實時的可視性和前項的可預見性，以及供應鏈流程管理和事件管理的能力。
分析美國醫藥批發企業的發展生態，將會給我們更多的啟示。我們可以看到，企業定位不同，自然就會采取不同的策略和物流運作方式。
很顯然，我們看到，在美國像McKesson、Cardinal Health 等公司都是屬於所謂的醫藥全線產品分銷商，該行業具有以下特點：
●絕對的高產業集中度：我們可以看到，除了5大批發商以外，其他批發商僅僅占10%左右的份額。
●其大規模的營業是建立在與工廠合同規定的返利上，其盈利模式是大規模和低毛利，毛利率甚至低到8％～15%，將行業的平均毛利的壹部分轉讓給了下遊的采購組織。
●其大量采用高科技信息技術，如EDI等，實施壹系列供應鏈發展策略。這是其核心競爭力所在，本身也成為壹系列的增值服務內容。
●強調成本領先、功效、服務水平、關註客戶和產品。從其產品線可以看出McKesson公司非常註重對客戶的關註，其產品線是大量增值服務。而且，其在運作水平上更是強調成本領先。左下圖說明了美國最大的醫藥批發商是如何關註持續努力增加效率和降低成本的。
因此，審視未來的中國醫藥分銷行業時，我們可以看到這樣的趨勢壹定會出現：
第壹，公***醫療機構對降低成本的壓力。中國新壹屆政府強調“以人為本”的發展戰略思想，尤其是經過了“非典”之後，政府對公***醫療機構更為重視，具體表現在對醫藥產品成本降低的要求。這壹要求將首先傳遞到醫藥商業企業，然後逐漸向上傳遞。
第二，毛利向下轉移。壹方面是指“過去的好時光”不會重來，行業的整體毛利水平將不可逆轉地走低，這是市場競爭使然；另外壹個含義是，毛利從制造業逐漸向批發商和零售商轉移，離消費者最近的醫藥商業企業將獲得更多的話語權。
第三，所有渠道的整合度增加。大家都在談論中國醫藥分銷企業的“散”、“亂”問題，也都在預言整個行業的整合問題。現在所有的跡象和信號都表明，國內的巨頭們會搶在中國市場對外資開放之前，祭起並購和整合的大旗。
第四，對增值服務的需求增加。如果醫藥批發企業還是停留在進銷差價的商業模式上，那麽很快就會發現他們會被壹些“價格屠夫”打得落花流水。當競爭對手將廠家的返利都讓給下遊客戶或消費者時，妳唯壹能夠與其競爭的策略就是真正了解下遊客戶或消費者的服務需求，以差異化的戰略去贏得這場競爭。我想，國際巨頭們的服務產品線會給我國企業很好的啟示。
第五，醫院針對資產設備和服務尋找不同選擇方法。毫無疑問，這是未來3～5年裏，對醫藥商業企業真正激動人心的機會所在。當妳能夠以自動化的設備和補貨系統真正地說服妳最重要的客戶——醫院將其藥房外包時，這將改寫“純銷”的概念。我堅信，壹個在醫藥供應鏈上擁有話語權的企業壹定是掌控了終端的角色。