會咬錢的狼
黃明端，壹個曾在賭場門口站崗把風的小混混，三十年後竟變身量販界天王，壹手打造出橫跨兩岸，營收突破千億的大潤發。
他如何與龍***舞，在大陸量販大賽裏，上半場搏倒了零售巨人沃爾瑪和家樂福？
不說話的時候，潤泰集團大潤發中國區執行長黃明端，很像大學教授。仿佛用尺劃過，安分服貼的發型，配上金色方框眼鏡，身上的白襯衫始終熨得挺直。即使年過五十，黃明端的外表還是清瘦有神。拍照的時候，習慣瞇起眼，抿著嘴，微微壹笑。
但只要他壹說話，氣氛就變了。
那是在九年前，大潤發在臺灣開店的第壹天。因為生意很好，造成附近交通阻塞，有位卡車司機不高興，便把車停在大潤發店門口抗議。結果，不管店內主管們怎麽勸說，司機就是不肯把車開走。
最後，黃明端走出來了。他把手搭在卡車司機的肩膀，輕輕地用臺語在對方耳邊說，“兄弟，妳麥按呢，這碗飯是小弟在捧的啦。”話壹說完，司機被黃明端的江湖味嚇到，火速離開。
大概很少人像黃明端壹樣，人生際遇有過如此精彩的大逆轉。因為曾經差壹點，他就真的成了“大哥”。
他出生在臺南西港鄉的壹個小漁村。高中之前，是個成績不好又不愛念書的小混混，下了課，就在賭場門口站崗把風。他常帶頭打架，到現在身上還有幾處不知從何而來的傷疤。所幸後來浪子回頭，才逆轉了命運，“否則依我的個性，當大混混，還滿適合的，”黃明端放聲笑說。
外表看來溫文平靜，但潛藏在黃明端骨子裏，是截然不同的性格。壹位和他相識超過十年的記者說，潤泰集團總裁尹衍梁曾用“狼”來形容黃明端，“聰明，肯拚，行動快、狠、準，是個能四處開疆辟土的戰將。”
在員工的眼裏，黃明端不只是匹“狼”，更是匹“會咬錢的狼”。
因為和尹衍梁是臺大商研所同學，畢業後他到潤泰紡織工作，壹路從基層做到總經理，讓潤紡成為世界第壹大格子布制造廠。
壹九九七年，黃明端人生第二個“大逆轉”來了。他銜命在臺灣、大陸開設大潤發量販店，不到十年，在黃明端的領軍下，大潤發已經成了橫跨兩岸，年營業額突破千億臺幣的量販帝國。
“他是壹個能創造dynasty（朝代）的人，”要稱呼黃明端“師父”，臺灣大潤發總經理魏正元說。
靠在地化與龍***舞
鏡頭轉到大潤發在全中國業績第壹的昆山店，整個賣場氣氛熱鬧豐富，好象在準備過年壹樣。四處張燈結彩，紅的、藍的巨幅促銷海報從天花板高掛而下。白透的大米堆成尖尖的小山，消費者想買多少就秤多少。成把成把的綠色蔬菜鋪開在架上，每隔幾分鐘灑水壹次，保持鮮度。昆山店每天平均來客數超過兩萬人，周末可以高達七、八萬人次。
壹九九八年，大潤發在上海閘北區開出第壹家店。去年，全中國已有六十家店，營業額達到壹五六．九七億人民幣（六四壹．○九億臺幣），獲利三．四五億人民幣（壹四．○九億臺幣）。論規模，僅次於家樂福，名列中國第二大量販店系統。不過，再深入比較單店的經營績效，大潤發可是把世界零售巨人沃爾瑪和家樂福，狠狠甩在後頭。
為什麽？每個星期六、日，總會出其不意地出現在中國某壹處的賣場，黃明端快步地巡視著，他的回答幹脆俐落，“因為大潤發EDLP，Every Day Low Price，天天低價！”
等等，天天低價？這聽起來是不是有點耳熟？沒錯，這正是全球最大零售王國沃爾瑪的成功之道，靠著極有效率的物流和信息流，支撐長期低價策略。但為什麽在中國，這個優勢反而先讓大潤發做到了？
關鍵系在三個字：在地化。
當時，黃明端準備到中國開店前，仔細比較過世界各家量販系統的策略。像沃爾瑪是中央集權，開出來的店規規矩矩，不會因地制宜。家樂福則是地方分權，由店長主導，但這樣彈性很大，少了壹致性。
最後他決定采取中庸之道：由中央負責開店、采購和配送，產品訂價、會員經營和店內陳設交給地方自主。“yes，就是借用‘國父’的均權制度，”黃明端說話偶爾會中英文夾雜，但又帶著臺語口音，十分有趣。
在地化必須靠在地人。順著這個中心思維而下，黃明端大量起用當地人才。現在中國大潤發三萬多名員工，臺幹八十位，不少店長都已經由大陸員工擔綱。“我們下放得很徹底，執行長已經表明，再過幾年這家公司的總經理會變成大陸人，”大潤發中國區營運部總經理蔣永芳說。
黃明端留人也留心。
原來，大潤發在中國也非壹路順遂，五年前臺籍總經理帶著幾位店長跳槽同業，造成內部不安。為此，黃明端親自坐鎮上海，祭出員工分紅制度（臺灣大潤發還未實施），壹位店長的本薪加上分紅，壹年超過百萬臺幣。今年，計劃成立量販學院，加強教育訓練。
“給大陸員工安全感，讓他們可以學習，可以發揮，很重要，”黃明端緩緩說著他在中國的經營心法，“在中國，有很多體會不是本人來，還真不知道。”
在地化不僅為大潤發日後發展，埋下穩固的人才基礎。另壹個好處，是可以快速響應市場變化。在大潤發裏流傳壹則故事：樹上有只小鳥，在大潤發不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在外商的量販店系統得先寫報告，請示能不能把鳥打下來？等到國外總部評估同意後，鳥早就飛走了。
“有時候我自己也會開槍打鳥，”黃明端這匹“臺灣狼”哈哈大笑地說。
大潤發的贏家之路
然而要徹底在地化，是源於組織核心能否做到信任與授權。“我常想，今天要不是和尹先生搭配，大潤發說不定不會有這樣的成績。他很授權，這樣做決策很快，”黃明端說。
“總裁等於是拿空白支票讓黃明端到大陸開店，”魏正元觀察，“這已經不是雇傭關系，而是夥伴關系。”
常有人問黃明端，從管工廠到開賣場，為什麽同樣能經營得有聲有色？他竊竊地笑了笑，“很多人想不通，這兩個行業怎麽會壹樣？實際上，工廠管理和零售業管理是壹模壹樣，都講求規模經濟！”
三年前，黃明端借用制造業裏向源頭大量采購的概念，直接與農民進行契作。從山東萊陽的梨、揚州的養豬場，甚至碾米廠，都有被大潤發“包養”的痕跡。
“源頭采購的重點不在於省下多少成本，而是在於能夠提供更便宜的產品給消費者，顧客為什麽喜歡我？因為低進低出嘛，”黃明端解釋。
2003年，大潤發在蘇州成立的物流中心，又是壹個逆向思考的經營模式。走在這個面積廣達七萬五千平方公尺，耗資八億臺幣打造的華東第壹大（目前家樂福還未成立，沃爾瑪則是在華南成立）物流中心，腳步聲達達地回蕩著，裏頭見不著什麽人，因為幾乎都E化了。
大潤發中國區物流部總經理劉叔銘指出，現在進到蘇州物流中心的貨物，除了三成要留做存貨，其余七成是廠商壹送到，馬上就配送到全國各地，幾乎沒有停留，“等於沃爾瑪的精神被我們做到了。”以這個物流中心為例，每年為大潤發提高壹%的凈利率，而量販店每年平均凈利率，也不過二～三%。
事實上，小蝦米大潤發能搏倒大鯨魚沃爾瑪與家樂福的關鍵，就恰恰發生在這麽細膩的地方。大潤發以“沃爾瑪模式”為底，加上在地化策略以及臺灣深厚的制造業經驗，早已獨創出壹套贏在中國的“CHINA WAY”。
量販界的郭臺銘
從漁村小混混變身中國量販天王，連黃明端自己也沒想過，會有這麽壹天。家裏有七個小孩，他排行老幺。父親務農，從小經濟狀況不好，有時候都不知道下壹餐吃什麽。
到現在，他都還記得考高中那年，自己只剩第五、六冊課本。原來，他把前面幾冊課本都賣掉了，除了因為不愛念書，把賣書錢拿去換麥芽糖吃比較實在，“妳也不曉得書要放什麽地方啊，家裏沒有書桌，也只有五燭光。”最後，黃明端吊車尾考上高雄高工。為了讓黃明端繼續升學，媽媽四處借錢，讓他看了很心疼，從此決定要靠自己的力量念書。後來他壹路念到臺大商研所，年年都拿書卷獎。
黃明端之所以能有今日成就，跟他很不服輸的性格有關。英文不好的黃明端，念高職有次考到全班第二名。結果被同學檢舉出考英文作弊，那是他唯壹壹次作弊。後來黃明端下定決心每天苦讀，用註音符號強記每個句子。從此英文沒有不及格過，只是發音不太準而已。
“我非常好強，我不會輸，也永遠不會輸！妳問我有沒有遇到過困難？沒有！因為有困難，解決就是了，”黃明端振振地說。
黃明端很崇拜郭臺銘，仔細看兩個人在行事風格上，也有那麽壹點類似，就是“夠狠”。那段在賭場廝混的年少歲月，讓黃明端看清了不少人性。他明白，牌桌上的贏家永遠是那種看準了，就放手壹搏，然後毫不留戀的人。
還在掌管臺灣大潤發時，有回他和家樂福總經理壹起出國參觀。當時，大潤發推出櫻桃壹斤九十九塊的優惠，家樂福見狀，隨即在電視大打櫻桃壹斤九十二塊的廣告。同事們緊急打越洋電話，請示黃明端要如何應戰？
他很冷靜，迅速決定把價格下殺到壹斤八十八塊。因為大潤發的櫻桃全都是由美國空運來臺，黃明端算準了，這仗他有機會贏。果然，第二天家樂福不敢再打電視廣告，同行的家樂福總經理知情後就跟他說，“Peter（黃明端的英文名字），妳也不要這麽狠，我跟妳壹起出去，妳還這樣打我。”
說起這段往事，黃明端得意地大笑，心中也感激那段的困苦時光。“妳把我打倒了，我會再爬起來，因為我曾經是壹無所有的人嘛。我穿拖鞋長大的，怕什麽！妳要拚價格，我比妳還低，誰怕誰？”就像黃明端說的，自己其實是個適合當“大哥”的人，只是命運讓他從“江湖大哥”變成“量販大哥”。
而這位“量販大哥”平常沒什麽興趣，工作是他的最愛。過去在潤紡工作二十年沒寫過假單，現在到大潤發，放假還是忙著巡店。“我是壹個很無聊的人，”黃明端呵呵地笑。
曾和黃明端同在潤紡工作，臺灣科技大學企管系主任林丙輝記得，他對工作極為投入。以前黃明端在當生產中心主任，為了想知道晚上工廠的運作情形，常會半夜二、三點起床巡工廠。“大家都知道，有黃主任在，沒人敢混，”林丙輝回憶。
現在的黃明端，不時有同業想用天價挖角他，早就不是那個“要賣課本換麥芽糖吃的窮小孩”。但他仍然不改勤儉的習慣。
在上海五年，他最近才第壹次走進當地有名的寶萊納餐廳。每次出差巡店，他壹律坐經濟艙，肚子餓就吃麥當勞或路邊攤，出差住的是壹晚八百元臺幣的飯店。同事送的名片夾用了七、八年，邊邊都長出了須也不丟。薄薄的幾張人民幣，習慣放在屁股口袋，“反正我不是在辦公室就是賣場，沒什麽時間用錢啦，”他壹派直爽地說。
量販帝國夢不停
黃明端精神奕奕、俐落的身影，又出現在賣場，他的眼神緊盯著貨架，壹邊指示要做哪些調整。“大潤發的精神就是不斷改善，天天在變，”黃明端說，他還有句名言，“店只要壹落地，就開始落伍。”
八年了，大潤發在中國可說是經營有成。但對黃明端而言，這個量販帝國夢才剛剛起頭。他用紅筆重重地在白板上寫下“FORMAT”幾個大字，他最近在思考中國量販店未來的經營型態是什麽，“這是我們內部的機密，反正客戶要什麽，大潤發就給什麽。”
本來，黃明端計劃工作二十五年就要退休，到了中國，這個願望現在看來很難實現了。“我常跟底下的人說，妳們都沒有理想，沒有堅持，妳們到底想開什麽樣的店？沒有堅持，不會達到妳的目標，”黃明端邊走邊說著。
“我的理想就是讓愈來愈多顧客滿意，”說完，這位量販大哥又急著趕回辦公室，準備擴張更多地盤。
跨界電商～飛牛網橫空出世
異常低調的大潤發中國區董事長黃明端，以飛牛網執行董事身份亮相發布會現場。他自稱從沒網購經驗、依舊使用著傳統手機（非智能型），但這幾年壹直有在關註和研究電商。黃明端加入潤泰集團（大潤發臺灣母公司）已三十年，最早是從事紡織業，後跨入零售業，再從傳統零售轉向電子商務，黃明端又壹次玩起了“跨界”；同樣的是態度依舊十分謙和，坦言要從零做起，要有歸零心態和創業心態，盡可能減少幹涉電商團隊的日常運作。
至於為什麽選擇在此刻進軍電商，黃明端認為：中國電商經過這幾年發展，初期通過殺價取得壹定規模，是正常，但不會永遠做賠錢的生意；從今年開始，大陸電商已進入良性發展階段，變得理性，所以今年價格戰明顯減少，此時進入電商正是不早不晚。而飛牛網雖然已做好虧損數千萬的準備，黃明端甚至在發布會上直言大潤發最不缺的就是錢，進軍電商就是要玩真的，要玩就玩大，笑稱“小玩不是個人風格”，但同樣不會以燒錢為目的，不盲目追求規模，在好與快之間取得壹個平衡點。
“飛”代表速度，“牛”代表實力，依托合資夥伴的技術和運營經驗，加上大潤發自身的零售運營經驗和商品采購優勢，黃明端和其電商團隊信心十足；在談到飛牛網營業目標時，黃明端說，其他電商巨頭歷年的業績會是其參照目標，壹個月業績如果只有幾百萬，是很難生存的，每個月銷售額至少要以億元為單位。
在談到線上線下是否會有沖突時，黃明端說：與其讓其他電商來搶占市場份額，還不如自己跟自己競爭，大潤發未來的戰略就是虛實並進等。