回顧聯想收購IBM PC業務的案例，對於進壹步透析IBM通過資產剝離的退出策略具有重要的現實和理論意義。
IBM出售PC業務的案例背景
5438年6月+今年10月，記者提到了彭辭去IBM CEO時所取得的壹系列輝煌業績。在此期間，IBM的股票市值增長了125%，銷售收入從2002年的810億美元上升到2000年的11070億美元，每股年收益從當時的3.07美元上升到現在的13.38美元。不過，最值得註意的是，IBM成功將其個人電腦部門出售給中國聯想集團。
2004年6月8日65438+2004年2月8日，IBM與聯想達成協議，出售其PC業務部門，包括所有IBM筆記本和臺式電腦業務及相關專利，IBM深圳合資公司(不包括其X系列生產線)，以及位於日本大和、美國羅利的R&D中心；聯想可以在五年內使用IBM品牌，IBM的全球財務部和全球服務部將分別成為聯想在租賃和金融服務以及授權外包維護服務方面的首選供應商。根據協議，聯想向IBM支付654.38美元+0.25億美元，其中6.5億美元為現金支付，另外6億美元作價654.38+08.9%的聯想集團股份。同時，聯想承擔了IBM的5億美元債務，實際交易額達到6543.8美元+0.7.5億。2005年5月1日，聯想正式宣布完成對IBM全球PC業務的收購。IBM漂亮地變成了IT行業的軟件服務提供商。
IBM為什麽要分拆PC業務？
7年後，彭向記者透露，他已經看到IT行業會有很大的變化，比如雲計算，未來的重點將是服務和軟件，而不是硬件。從業務角度來看，IBM的PC業務受到戴爾強大的價格壓力，利潤變薄了。出於謹慎的戰略考慮，彭決定在個人電腦業務仍有盈利的時候將其出售。
當時“內部對於出售PC業務的爭議很激烈，因為出售PC會拖累其他產品。沒有PC部門強大購買力的支撐，IBM的大型電腦電子元器件成本會上升；而且，出售PC和其他硬件部門可能會讓IBM失去全球排名第壹的頂尖科技公司，被惠普取代。因此，這個出售的決定是極其困難的。事實上，惠普和戴爾也在積極走向軟件和服務，惠普也曾計劃出售其PC部門，但後來因為其總裁惠特曼的猶豫而放棄。
"我認真聽取了每個人提出的每壹點。"彭說，“假設妳決定轉型到壹個不同的空間發展，在那裏有創新，妳可以做獨特的事情，並從中獲得相應的回報，而PC業務將無法提供這樣的空間。”
對此，美國沃頓商學院運營與信息管理教授克萊門斯當時評論稱，IBM出售聯想結束了其長達數十年的錯誤決策，是對藍色巨人在競爭中失敗的認可。“這也許是個不錯的計劃。既然IBM將不再是成本最低的廠商，那妳留下來會得到什麽？”
華爾街分析師也同意克萊門斯教授的觀點。"既然我們已經理解了這些風險，我們同意IBM的決定."美林分析師Merlenovic表示，“我們壹直持有的觀點是，PC業務價值鏈中唯壹可持續的盈利點屬於英特爾、微軟和戴爾。”
IBM出售個人電腦的戰略利益
IBM決定分拆PC業務後，其選擇合適買家的標準絕不是出價最高者，更多的是來自其全球發展戰略。
沃頓商學院領導力與變革管理中心主任尤西姆曾推測:“IBM之所以將PC部門出售給聯想，更多是為了加強藍圖巨人與中國政府的合作，而不是為了賣個好價錢。”
彭這次也向記者證實了這壹點:“IBM拒絕了戴爾等私募股權投資公司的收購要求，但堅持將其PC部門出售給聯想，原因有二:壹是因為他看到了業務部門未來的發展空間有限，尤其是在創新領域；其次，它可以為進入前景廣闊的中國市場贏得可靠的支持。”
在過去的七年裏，正如尤西姆所預測的那樣，這筆交易取得了雙贏的結果。IBM將其大部分資源從制造和銷售電腦轉移到提供更多與互聯網相關的產品和服務。同時，它獲得了更多在中國市場提供服務和產品的機會。而聯想卻在大步走向國際化。
IBM的退出決定是果斷的，不像雅虎和惠普那樣優柔寡斷。現在，彭顯然為他的戰略轉變感到自豪。他對羅爾說:“妳已經看到了做出的選擇以及由此產生的利益。”如果IBM繼續保留其PC部門，可能得到的會更少，但會更多地拖累公司的利潤，它無法將更多的精力放在投資雲計算、咨詢、數據挖掘和服務上。現在，IBM的股票市值已經達到217億美元，是陷入困境的惠普市場的4倍多。包括中國在內的亞太地區的銷售收入已占到四分之壹。毫無疑問，IBM在中國發展得很好。
與此同時，聯想通過各種重組和管理優化，實施新戰略，加速產品開發，並在2011超越戴爾和宏碁，成為僅次於惠普的全球第二大PC公司。
2065 438+01 IBM已經吸引了巴菲特的巨額投資，對藍色巨人的戰略眼光贊不絕口。
IBM抓住機會退出的啟示
第壹，剝離背後可能有復雜的動機，需要準確跟蹤其完整的生命周期。通常:1，通過資產剝離籌集大量現金，有利於提高公司的流動性或降低公司的負債水平。2.出售非核心業務的資產，使其更好地專註於其特色產業。3.通過剝離部分業務，產生協同效應，也使其在其他領域更有價值。4、被政府的反壟斷法規和資產剝離所逼，等等。
第二，對實施退出戰略的困難和障礙要有足夠的認識。心理障礙之壹。企業的市場退出策略是壹種“自我毀滅”的行為，對於在任的決策者(尤其是決策的最初制定者)來說，可能更加困難，也就是“自我否定”。二是識別障礙。以輪胎制造業為例，子午線輪胎進入市場意味著世界上的輪胎產品必須削減三分之二，因為它們的使用壽命將是舊輪胎的三到五倍。如果企業只是把這種現象當成暫時的困難，沒有及時意識到退出的必要性，甚至加大投入，那麽等到所有企業都意識到退出的必要性時，已經錯過了最佳時機。第三，體制障礙。企業退出目前只停留在行政上的“關、停、並、轉”。資產市場、產權市場、資本市場還在建設和培育中，人為增加了退出成本和壁壘。
第三，企業的退出戰略是基於企業的全局，是基於企業整體發展的需要
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