如何像管理采購壹樣管理好供應商？

的確，隨著微利時代的到來，市場競爭日益激烈，企業面臨的經營壓力也越來越大。為了提升整體實力，大多數企業開始將產品的“運營”轉向供應商的“運營”。他們不再局限於降低采購產品的價格，而是更加註重對供應商的管理。調整供應商結構、優化供應商群體逐漸成為他們提高核心競爭力的關鍵因素。案例壹:某家電企業非常重視進價，因為家電行業的成本競爭非常激烈。公司的采購經理渴望通過降低采購產品的成本來降低生產成本，所以在采購的過程中盡量降低采購產品的價格。三年後，公司產品的成本確實降低了。但是三年來，只註重價格，把這個企業的供應商變成了規模小、質量差、價格便宜的供應商。這是成本管理和風險管理失敗的典型例子，是連筆采購網在調查客戶時遇到的例子。企業將采購產品的價格保持在盡可能低的水平，這意味著盡可能降低供應商的利潤空間。企業與供應商的關系並不是壹種雙贏的合作關系，必然導致供應商質量下降，產品不合格，直接影響生產，給企業造成巨大損失。市場競爭環境的不斷發展對采購企業和供應商都提出了更高的要求，優化供應商群體成為企業采購的核心關鍵。只有在做任何決策時，考慮到雙方的利益，共同為合作企業的共贏而努力，合作關系才會持久。在實踐中，雙方可以關註相同的利益，在為企業創造價值的過程中為合作方帶來利益，而不是以犧牲合作企業為代價。此外，在采購過程中，企業不僅要選擇產品，還要選擇合作夥伴，因此供應商的選擇更應關註其服務能力、業務發展趨勢、公司發展前景等綜合實力因素。案例二:某大型企業制定了年度供應商實地考察計劃，要求所有供應商每年都要進行實地考察，加強對供應商的了解和管理。但是，公司有幾百個供應商，這意味著采購部每年要去拜訪供應商幾百次。公司的采購人員花費了大量的時間和精力，但還是覺得力不從心。企業建立供應商實地考察機制的方案是正確的，但策略需要改進。企業沒有對供應商進行細分，而是選擇了壹刀切的方式，不利於公司對供應商團隊的管理，也增加了企業采購部門的難度。企業可以根據采購比例對供應商進行ABC分類管理，采購部門可以根據供應商的類型制定供應商考察計劃表，區別對待。例如，對於A類供應商，可以將更多的時間用於管理、相互配合以及產品質量和服務質量的持續改進，而對於對企業成本和生產影響不大的供應商，可以適當投入較少的時間和精力。同時，在供應商管理過程中，企業還應建立和完善供應商評價機制，特別是對占80%價值的20%供應商。通過市場調研，收集供應商的相關信息，進行包括產品質量、價格水平、供應能力、服務能力等綜合評價。這是采購網采購專家孟經理的經歷。通過對上述兩個典型案例的簡單分析，我們可以看出，提高供應商的管理能力對增強企業的市場競爭力有著重要的作用。企業對供應商的管理不僅要從供應商的選擇、細分和評價入手，還要重視供應商信息的管理。目前，壹些大公司已經開始設立采購信息管理崗位，專門從事供應市場環境的調查和行業情報收集，為采購決策和執行團隊提供最新的業務信息，使他們能夠快速應對市場環境的變化，做出正確的決策。此外，更多無法建立自己信息管理的中小企業也開始關註其他平臺提供的市場行情，包括供求關系、原材料價格、價格信息、貨源信息等。“連筆采購網”就是其中之壹。