摘要:
報告背景:
1，2003年4月20日非典疫情防控措施突然加大，6月24日世衛組織宣布雙解京，限制國內經濟價值鏈流通兩個月。按影響程度，流通制約為:人流、物流、現金流。
2.旅遊、航空、餐飲、商場、會議、培訓等依賴人流的“實時消費行業”受害最大。依賴於順暢物流的行業，如運輸和生產，目前只產生局部影響。但由於中國60%以上的產值依賴出口，眼前的生產活動大多是2002年第四季度和2003年第壹季度的訂單，2003年第三季度和第四季度的生產活動受非典影響的程度還很難預測。其次，出口企業的原材料供應鏈近年來逐漸本土化；目前，很難預測受非典影響的當地中小供應商的經濟影響，以及物流成本的增加對大型出口企業的影響。
3.雖然中國已經緊密地加入了國際貿易和商業價值鏈，但由於管理模式和手段相對落後，大多數交易都依靠“人對人”的面對面談判、交流和指導。雖然沒有具體的統計和估計模型，但SARS對國際國內商業人流和整體經濟的影響估計是相當嚴重的。比如國外客戶取消出差，表面的經濟後果只是航空業和旅遊業的機票、酒店和消費收入的損失，但隱藏的後果可能是大單流失到第三國。
全文:
報告背景:
1，2003年4月20日非典疫情防控措施突然加大，6月24日世衛組織宣布雙解京，限制國內經濟價值鏈流通兩個月。按影響程度，流通制約為:人流、物流、現金流。
2.旅遊、航空、餐飲、商場、會議、培訓等依賴人流的“實時消費行業”受害最大。依賴於順暢物流的行業，如運輸和生產，目前只產生局部影響。但由於中國60%以上的產值依賴出口，眼前的生產活動大多是2002年第四季度和2003年第壹季度的訂單，2003年第三季度和第四季度的生產活動受非典影響的程度還很難預測。其次，出口企業的原材料供應鏈近年來逐漸本土化；目前，很難預測受非典影響的當地中小供應商的經濟影響，以及物流成本的增加對大型出口企業的影響。
3.雖然中國已經緊密地加入了國際貿易和商業價值鏈，但由於管理模式和手段相對落後，大多數交易都依靠“人對人”的面對面談判、交流和指導。雖然沒有具體的統計和估計模型，但SARS對國際國內商業人流和整體經濟的影響估計是相當嚴重的。比如國外客戶取消出差，表面的經濟後果只是航空業和旅遊業的機票、酒店和消費收入的損失，但隱藏的後果可能是大單流失到第三國。
分析目的
本報告將從以下幾個角度分析SARS與中國企業競爭力的關系以及相應的對策:
A.“非典效應”對中國企業競爭力的長期(1 ~ 3年)影響；
B.大中小企業可能產生的有意識和無意識的反應模式；
C.這些反應模式可能帶來的競爭力升值或競爭力受損；
D.如何通過有意識的改變，減少“非典效應”對企業競爭力的損害，甚至利用
“非典效應”，實現過去難以實現的競爭力提升。
(壹)“非典效應”對中國企業競爭力的長期(1 ~ 3年)影響；
1.“非典效應”加速了中國的每壹個企業，從數百億的集團到路邊的個體煙攤，進入“全球”經濟價值鏈。在過去，國際事件，如亞洲金融危機、911襲擊、中東戰爭和洛杉磯海港罷工，其經濟效應總是需要幾個月甚至幾年才能影響到中國的中小企業。在這個相對長期的擴散過程中，因為無數的其他因素，很難區分這些事件與自己有什麽“直接”的關系。
非典效應讓每壹個自負盈虧的企業都在壹周之內感受到了自身利益與國際社會的血肉聯系，其心理影響遠遠大於幾年前突然升溫的網絡病毒現象。
2.人們開始意識到“流通”對經濟和個人利益的價值。過去人們用來衡量業績的指標，如GDP、收入、毛利、凈利潤、工資水平，沒有壹個能體現“流通”的價值。人們把“循環”的通暢，看成是和空氣壹樣的性質。
實際上，人流、物流、現金流、信息流、經驗流、知識流是國內經濟體系和全球經濟體系最根本的基礎。每天都有幾百萬、幾千萬、幾億的流通點，在支撐著我們的經濟。這些流通點從國際會議和信息系統到辦公室裏的會議和談話。
流通的規範化和高效化是現代競爭力的基礎；恰好，這是中國企業和中國式組織最根本的軟肋。在中國的傳統社會文化中，最擅長的是面對面、個案式的流通模式，最不擅長的是系統化、規範化的流通模式。
SARS效應對中國企業最大的啟示就是“人流”的速度因隔絕而降低，所有其他的“無形流”也是如此，比如決策流、信息流、知識流、經驗流，然後是所有的交易流，比如物流、現金流。
當然，“人流”與其他“流”的密切關系，在世界上任何壹個經濟體系中都是存在的。但所謂“競爭力”是指壹群競爭者之間的相對比較，而不是“誰有誰沒有”的非黑即白的比較。相對而言，中國經濟對“人流”的依賴程度遠超西方經濟體系，大到國際企業間的信息和數據交換系統，小到壹個企業的“人治”管理帶來的決策失誤。
4.在SARS的影響下，中國企業乃至國民經濟的競爭力指標應該意識到傳統財務指標的不足，充分認識到各種“流通系數”是未來中國競爭力的“罩門”。
5.就單個企業的競爭力而言，決策者應該認識到“現金流”只是其他“流量”綜合作用的最終“臨床表現”。
因為人流、決策、信息、知識、經驗的暢通，才會有物流和現金流的暢通，才會帶來現金流的暢通。
6.以上是中國企業競爭力的“循環觀”。
(b)大、中、小型企業可能的有意識和無意識反應模式:
1.在SARS的沖擊下，中國的大中小企業可能會因為各自的行業情況而得出不同的結論，從而對未來的管理產生不同的反應模式。
值得分析的是，這些反應模式有哪些是在傳統思維的慣性下，只能治標不能治本；有哪些模式可以緊扣未來競爭力的本質，有助於企業的可持續發展？
2.在非典效應下，企業決策者可能會有以下意識:
a)再次證明“計劃趕不上變化”
b)必須增加現金流儲備。
c)必須降低總成本。
d)人員必須精簡。
e)風險必須分散。
以上反應都沒什麽問題。恐怕全世界的企業家在遇到同樣的事件時，都會強化上述意識。
然而，僅靠上述思維並不能從根本上提高中國企業的競爭力。
這些意識，反映在日常管理事務中，可能會出現以下兩套反應模式:
<傳統反應模式>
a)既然“計劃趕不上變化”，就要減少計劃，加強公司的應變能力。公司最需要兩種人:壹批頭腦靈活、適應能力強的核心決策幹部；壹群“指哪打哪”的核心執行幹部。在這種傳統反應下，通常的結果是強化公司的“人治”成分，減少制度成分。
b)既然必須增加現金流儲備，就應該擴大收入來源，增加融資來源。
在傳統反應下，這種認識通常導致以下結果:(1)新產品的無序推出，短期的現金流收益，不足以彌補長期的管理成本增加；成立新公司或無序再投資，通過隱瞞事實增加融資機會。
c)必須降低整體成本，最現成的方法就是降低原材料成本和生產成本。在傳統的反應和人事的傳統思維下，通常的結果是受害者在生產過程中控制和強化了“人治”的手段。
d)人員必須精簡。由於傳統的組織架構是職能部門架構，精簡人員的動作往往流於“部門”內部的績效考核，導致“部門精簡X%”的百分比平均主義，或者因為某個部門“效率低”而幹脆裁撤該部門。
e)風險壹定要分散，不要把雞蛋放在同壹個籃子裏；傳統的方式是分散投資和產品。而絕大多數中國企業體力不支，有限的資源根本經不起“多元化”，就貿然套用國外幾十億、幾百億美元企業的“多元化”模式，結果可想而知。多元化的產品對營銷和內部管理技能要求極高，貿然進入後果不堪設想。
<新的傳統反應模式>
另壹種反應模式，我們可以稱之為“新傳統思維”；它不同於上述的傳統思維，因為它具有現代企業的“精益管理”理念。
在此提醒大家，“精益管理”是壹個階段性的價值觀，必須有國家經濟階段和企業階段的配套條件。
今天，中國絕大多數有前途的企業還處於發展階段，就像中國的整體經濟壹樣，只能靠不斷的增長來維持。上述思維屬於“精益管理”的範疇。最適用的情況是，當企業已經持續發展了壹段時間，有了壹定的市場份額和現金流保障，為企業的下壹階段做準備。對於尚處於發展期的企業來說，如果貿然“精益”，可能會阻礙企業管理的驅動力。
另外，精益管理不是每個人都能做到的，必須在有壹定經濟規模的組織中實施，才能看到長期競爭力的好處。就像電視上的冒險紀錄片壹樣，必須提醒觀眾“這個動作需要專家技巧，普通人不要模仿，後果自負”。
c)這些反應模式可能帶來的競爭力提升或競爭力損害:
以上討論了中國企業在SARS效應下可能出現的“傳統”和“新傳統”反應模式。現在，我們從“流通角度”來看這些反應模式對企業競爭力的影響。
1.第壹，重復企業競爭力的循環觀。就像市場經濟的貨幣價值是建立在貨幣的流通範圍和速度上壹樣，企業的競爭力取決於各種“交易要素”(或廣義的企業“貨幣”)的流通範圍和速度:人流、物流、金流、信息流、知識流、經驗流。
這些交易要素流通越規範，範圍越廣，速度越快，競爭力越強；反之亦然。
2.當今世界，各種流通中，信息流、金流是最規範、最快捷的。所以，所謂“先進”的國家和企業，都掌握了以“信息流”和“黃金流”為主流，引領和控制人流、物流、知識流、經驗流的各種模式和技巧。
3.網絡病毒的出現阻礙了信息的流動；生理病毒的出現阻礙了人流。以信息流為主流的經濟體系最怕數字病毒，以人流為主流的經濟體系最怕生理病毒。
4.由於各種傳統和現實條件的限制，中國的企業及其經濟體系仍然深深依賴於“人流”(面對面，解決具體問題，個案處理，壹切都需要“統壹思維”等等)。所以，即使疫情相同，非典對我國企業的影響也會遠遠大於其他以信息流為主流的國家的企業。
5.SARS效應反映出的中國企業競爭力的薄弱只是壹個可能的情況，壹個非常純粹的情況。其他任何可能影響人員順暢流動的因素，都會對中國的經濟價值鏈和企業價值鏈產生影響。
6.與國際企業競爭，無論是在國際市場還是在中國市場，中國企業都必須將結構重心從“人流”轉移到信息流和資金流，進而在物流、知識流和經驗流中獲益。那麽“人流”對經濟效益的抑制作用自然會減輕。
7.實施具體的公司治理和管理模式涉及以下幾個層面:領導者的思想意識、戰略、流程建設、組織設置、人力資源績效體系結構。
8.從短期利益來看，“傳統應對”和“新傳統應對”都能帶來壹定的競爭力提升，但肯定會進壹步阻礙長期競爭力的提升。中國企業受限於體質弱，資源有限，往往不能思考太久；因此，在短期競爭力和長期競爭力之間，在短期投資回報和企業長期可持續發展之間，擬定壹份“變革路線圖”是當今中國企業家面臨的最大挑戰。
d)如何通過有意識的變革，減少“非典效應”對企業競爭力的損害，甚至利用“非典效應”實現過去難以實現的競爭力提升；
“危機是轉折點”這句話是否高調，取決於企業領導人的意識和決心。在隔離期間，壹個中學生可能會吃成壹個胖子，或者沈迷於電子遊戲，但他也可能會利用這個“地球停止運轉”的機會，為他的壹門學科打下基礎。結果取決於家長的“政策”和學生的自我。
非典對企業的直接影響可能會持續幾個月；非典之後，其各種國際國內的後遺癥可能會以各種無法直接察覺的方式對企業效益產生影響。
企業改革的要素之壹是所有人的危機感。沒有這種集體意識，企業改革就不會成功。
很多企業，在經濟和平時期，往往要投入大量的資金和精力來營造變革的氛圍。現在的非典效應，可以說是為決心變革的領導者提供了壹個關鍵的變革環境和氛圍。這種“免費午餐”的機會不會永遠持續下去。
在國民經濟和企業效益中，有許多傳統財務指標無法捕捉的競爭力。非典造成的經濟損失是巨大的。但是，如果它給中國企業帶來的競爭環境能被企業領導人普遍掌握，非典也可能正面扭轉中國的經濟競爭力。