關於質量策略有不同的看法,因為使用的性質和環境不同。以制造業為例,提出了四種典型策略:內置質量、早發現早解決、標準化和組織能力。這四項各有其作用和重要性。我們可以使用下壹頁圖4所示的簡單房子結構,因為房子對大多數人來說太重要了。
房子的屋頂象征著質量戰略的最終目標:實現全方位的客戶滿意。全方位是指客戶的售前咨詢、銷售中的購買流程、使用體驗、售後維修服務,期間對產品和服務的滿意度都被質量戰略所覆蓋。
支撐屋頂的兩大支柱——內在質量、早期檢測和早期解決——是客戶滿意度的兩大保障。沒有它們,屋頂就會坍塌。
而全屋的穩定、牢固、抗災、抗震,取決於標準化和組織能力這兩大基石。基石是最容易被忽視的,但它是客戶滿意度的重要促成因素。
內置質量原文的內置翻譯,意思是“內置,嵌入”。我把它翻譯成內置的,因為我認為它更適合質量體系。內置質量是所有策略中最難的,也是質量挑戰的終極目標。如果有壹天能做到,企業就不再需要質量部門,質量工程師也會被辭退。以今天的眼光來看,這仍然是壹個非常長遠的目標——雖然遙不可及,但其重要性超過了其他戰略,可惜大多數企業看不到這壹點。
比如壹個簡單的線纜連接器裝反了,直到當前測試才會發現。如果連接器被制成不對稱的形狀,並且當它被反向安裝時不能被插入,則可以防止錯誤。這種防呆裝置現在在裝配設計中廣泛使用,屬於機內質保範疇。
內置質量實際上是壹定範圍內的三不政策:不接受缺陷,不設計或制造缺陷,不流出缺陷。這個具體範圍可大可小,壹個人,壹群人,壹個廠都可以算。以壹個工人為例,內置質量是指他有能力不做不良品,或者當他不小心生產出壹個不良品時,他能及時發現並阻止其流向下壹個工位。在今天的流水線生產模式下,要達到每個工位的內置質量是非常困難的,所以很多測試都被安排在下遊來遏制這些不良品。
但從全廠的角度來看,如果這些不良品能被制止,不流向用戶,也算是全廠的內置質量。但是,到目前為止,我還沒有看到從個人到工廠真正可持續有效的內置質量體系。但即使這是壹個無法實現的目標,我們也不應該放棄。
質量管理的基本思路是上遊控制,即“早發現、早解決”。這句話很好理解,但是要建立壹個“早發現早解決”的有效機制,卻不是那麽容易。就生產而言,來料抽檢不能保證線上原材料100%無次品;生產線上的工人不可能不犯錯;機器用久了也不會毫無瑕疵;會有測試儀器校準或測量不到位的時候;質檢也有誤判的可能。這些都會產生次品或者放行。想要阻止次品外流,就要自始至終設置大量的風險預警和識別裝置或技術,做到“早發現早解決”。
但並不是所有的缺陷產品都容易早期識別。比如汽車車身鈑金焊接,壹個車身有3000多個焊點,其中十分之壹對安全至關重要。如果焊點強度不夠,當發生碰撞時,這些焊點會撕裂,可能造成車體重要結構的變形或斷裂,傷害乘客。但焊點的強度取決於焊接時的諸多參數,焊後很難用肉眼分辨出焊點的好壞。而我們又不能壹個個撬開焊點去檢查焊接面,所以“早發現早解決”這壹重要隱患就成了車身焊接廠的難題。直到今天,我們也找不到壹種方法可以保證焊點100%在強度標準之內。
我再舉壹個紅酒的例子。歐洲的酒莊必然會開出美麗芬芳的玫瑰,但目的不是為了裝飾莊園,而是為了葡萄的生存。因為在潮濕地區,葡萄容易感染黴菌和病蟲害,尤其是壹種叫根瘤蚜的蟲子。根瘤蚜是蚜蟲的近親,是壹種能引起葡萄病害的害蟲。它引起的葡萄瘟疫幾乎摧毀了19世紀法國的葡萄種植業。
壹旦在葡萄枝上發現蚜蟲,就來不及搶救了。眼看壹年的心血沒了,葡萄園主也拿不出解決的辦法。經過幾十年的努力,終於被修道院的僧侶發現,這些蚜蟲似乎更喜歡玫瑰。如果在葡萄藤旁邊種玫瑰,可能會引來蚜蟲,也可以提前發現蚜蟲,為挽救葡萄爭取壹些寶貴的時間。玫瑰成為過去保護葡萄的“早發現早解決”預警機制,花了半個世紀才想出來!
標準化所謂標準化,壹般是指為了順利運行,提高效率,對作業方法的質量、數量、時間、程序等制定統壹的標準和規定。實施越規範,對員工技能的依賴越低,新員工熟練的速度越快,變革管理越不容易出錯,讓公司和部門有時間推動持續改進。改進後的工作流程立即標準化,促進了持續改進和標準化之間的良性循環。豐田有句名言:“標準化越好,團隊的適應能力越強。比如讓企業在季節性人力調整上更靈活,在成本和效率上更有競爭力。所以標準化不是死板的,可惜很多人不明白這個道理。
豐田生產系統之父大野泰壹(Taiichi Ohno)曾說過,“標準工作程序是豐田生產模式中的重要元素。生產線員工要能寫出壹個他人能理解並能重復的標準工作程序,並註明該程序的重要性,如避免安全事故、生產次品和操作失誤等。只有這樣,才能保持高效率和高質量的生產。他認為,標準必須是可行的,只有給員工賦能,標準才能真正可行,才能不斷完善。授予員工標準所有權,就是把員工當成問題的發現者和解決者,而不是壹群只知道執行命令的工具。這些年來,我在中國推動公司級質量月,其中很重要的壹部分是壹線員工的獨立質量公告和他們標準工作程序的持續改進。由於各種原因,雖然他們沒有機會或能力自己編寫sop,但這些活動加強了他們對自己工作程序的所有權。這是大野泰壹激發員工主人翁意識的體現。
這些年來,我很少看到壹線員工自己寫sop。通常由工業工程師或制造工程師編寫後,由生產線負責人或技術員指導壹線員工學習實施,然後打印出來掛在工作站上方。壹線員工對這壹極其重要的標準工序缺乏主導權,因此在實施過程中有時會隨意添加自己的理解,擅自更改操作程序,造成很多不良品。但是當工廠引進的工人太年輕,學歷低,缺乏培訓的情況下,實現員工自己寫sop的想法有點不現實。記得在參觀英國著名車廠捷豹時,驚訝地發現他們生產線上的所有sop都是操作人員自己寫的,體現了大野泰壹的想法,非常令人佩服。但是這些員工的資歷都比較長,十幾年的比比皆是。
豐田認為,要實現持續改進,首先要規範流程。如果工作流程是混亂的,不斷變化的,那麽對這個工作流程做的任何改進都是沒有用的,因為沒有比較。豐田公司的標準化不僅使操作人員的工作具有可重復性和高效性,也適用於白領的工作流程。在豐田公司的任何壹個角落都能看到標準化的影子。
標準化通常有幾個目的:第壹,減少對人的依賴,因為每個人都不壹樣,人對過程的幹擾越多,出錯的幾率就越大。標準化可以減少這種幹預,所以質量會更好。當生產線上出現不良品時,首先要確認員工是否按照標準操作程序執行工作。
其次,標準化有助於提高生產效率,即單位時間內每人的產量。這個重要的生產指標是根據設計的工位、工序和流量計算出來的。因為標準化可以消除很多無效的動作和時間,最大限度地減少浪費和周期時間。
標準化的第三個目的是通過標準化的操作,發現哪些地方還不完善,還有改進的空間。標準化有助於問題發生時的追溯和查找原因,否則將很難區分問題是由於人為不遵守標準操作程序還是操作標準造成的。既然找到原因可以加快流程,不斷改進操作方法,那麽不僅可以提高工作效率,還可以激發和培養員工持續改進的積極性,這就是標準化最重要的作用。
質量戰略中的標準化與上述制造業的標準化理念並無不同,只是將標準化理念應用於質量工作。嚴格來說,沒有標準就沒有質量,規範質量工作更有助於達到質量標準。比如批量生產壹個部件,為了達到高質量(即完全滿足尺寸、公差、外觀等要求的設計要求),對這個部件的制造、加工、裝配、檢測等工序和方法進行標準化,是達到質量標準的必由之路。
標準化的推廣不僅僅是寫壹大堆sop掛在生產線上。它的成敗取決於從上到下對標準化的尊重,尤其是那些身居高位的人。我曾經參觀過豐田在日本生產雷克薩斯汽車的組裝廠。他們的質量總經理陪我參觀安裝發動機的生產線時,正好遇到紅燈停了線,質量總經理不慌不忙地站在我旁邊。我看到隊伍跑過來,問工人怎麽回事,然後和員工壹起處理異常。最後,在確認問題解決後,他們關掉了紅燈,恢復了流水線的運行。然後他們轉身拿起電話向上級匯報處理過程。自始至終,他們完全按照停線的標準操作規範。
身邊的質量總經理靜靜地看著,自始至終沒有發出壹點聲音,也沒有幹涉組長的權威。組長放下電話問了事情的經過,才把他叫過來。整個過程很順利,很自然,這讓我很驚訝,因為當時美國的豐田工廠還做不到這壹點。在那裏,每當生產線停下來的時候,總會有壹群人趕到現場幫助排除故障,希望能夠快速恢復生產,但這種做法無形中破壞了標準流程,往往本該負責處理問題的班組長就閑著。
組織能力從古至今,不同的環境決定了不同的管理和組織體系,無論* * *還是企業。承平時代的環境適合論資排輩、穩定就業的制度,而在激烈競爭的環境下,需要人才和人力流動的制度。這裏強調的質量戰略不是組織的制度設計,而是如何在不同的競爭環境中有效發揮其解決問題的能力。
以我的經驗來看,這種組織能力與個人學歷或智力無關。因為如果把聰明但不懂得合作的人放在壹起,他們的聰明可能會互相抵消;相反,即使是壹群不太聰明的人,如果能團結壹心,效果也是驚人的。讓我們看看螞蟻和蜜蜂。
2007年7月,美國《國家地理》雜誌上有壹篇文章《群體的智慧》,描述了壹群英國動物行為科學家花了12年時間研究螞蟻和蜜蜂。本來他們想知道螞蟻和蜜蜂的智力,後來發現螞蟻不聰明,但蟻群聰明。
螞蟻個體只是壹個笨瓜,但壹旦形成群體,就能對環境做出快速有效的反應。他們依靠的是所謂的“群體智慧”,也就是組織能力。
群體智能的真相是簡單的動物遵循簡單的規則,每個個體根據局部信息行動。蟻群成功的關鍵在於沒有人是老大——既不是將軍也不是經理;蟻後只負責產卵,不起主導作用。壹個蟻群中通常有多達50萬只螞蟻,它們能夠成功地自行操作,如躲避危險、覓食、修補蟻巢、搬家等。,基本上就是靠這些“小笨瓜”之間的無數次互動。每只螞蟻都按照簡單的規則行動。比如覓食螞蟻外出執行任務前,必須與幾只歸來的巡邏螞蟻接觸觸角,交換信息後再外出覓食。如果接觸的巡邏螞蟻數量不夠,覓食螞蟻會選擇多等壹會兒再出門,因為外面可能沒有食物或者不安全。這個規則很像流水線上質量控制的Tip級別,即在壹定時間內,如果不良品數量超過規定數量,就必須停止生產,否則風險太高。
根據這組科學家的觀察,蜜蜂的群體智能在很多方面與螞蟻相似,只不過它們不是用觸角交流,而是用身體擺動來跳舞(這種舞蹈壹定包含壹些代碼)。更有趣的是,科學家發現蜜蜂的集體決策也不依賴於某個領導者,而是擁抱不同的選項,鼓勵各種想法自由競爭,並以有效的機制縮小選擇範圍。實驗表明,螞蟻和蜜蜂似乎能夠“數數”,因為許多決定都與數字有關。其實這種決策方式很像人類的壹些會議模式。如果主席能鼓勵不同意見,並征求他人意見,最後以無記名投票方式表決,通常能取得好的結果,大多數人也願意接受這種做法。
這種“群體智能”也被美軍的實驗證明是有效的。2004年,他們設計了壹組類似螞蟻和蜜蜂的機器人。每個機器人都有不同的專職功能,比如搬東西,爬墻,跨越障礙,四處張望,然後向其他機器人傳遞信息。結果表明,這些機器人通過各種信息交換,確實可以完成很多單個機器人無法完成的任務。
這些“群體智能”研究成果被披露後,被很多企業使用。例如,德克薩斯州的壹家氣體/液體公司和美國西南航空公司都開發了使用螞蟻和蜜蜂群體智能的軟件,並成功地將其用於選擇最佳配送路線或飛機起降和停靠的及時性。甚至谷歌的搜索引擎也是利用互聯網的集體智慧來決定壹個網站的重要性。
群體智慧在處理質量危機時非常有效,因為當質量問題發生時,通常會涉及到不同的職能、部門、供應商等等。所以從確定影響範圍、遏制止血、查找原因、思考對策、驗證和引入改善方法,情況往往非常復雜和困難,絕不是任何壹個人能夠處理的。但如果能將相關部門和人員集合起來,發揮群體智慧,解決問題的速度和效率會好很多。
但是,成功運用群體智慧有壹個極其重要的條件,那就是每個人都要像螞蟻和蜜蜂壹樣負責任地行動。如果每個人都在模仿別人,或者等著別人告訴自己該怎麽做,這樣的群體是發揮不出任何智慧的。我召集了無數危機小組來處理重大質量問題。坦率地說,雖然我們遠比螞蟻或蜜蜂聰明,但在群體智慧的展示方面,我們還遠遠落後。
* * *
根據本章開頭對戰略的定義,質量的戰略是消滅不良品,所以直接路線是處理這些不良品,間接路線是防止不良品的發生(內置質量),或者是在野火開始之前撲滅那些火花(早發現早解決)。所以我提出的質量戰略也應該屬於間接路線。至於標準化和組織能力這兩個基石,可以看作是兩大戰略的使能戰略。
最後,我總結了質量及其策略所涵蓋的壹些基本概念:
質量最終由客戶決定。
只要是受我工作影響的,都是我的當事人。
質量最簡單的定義就是絕不給客戶造成不便。
質量越好,成本越低。
企業沒有質量就無法成長。
真正的質量是通過自我建設實現的。
質量的基本概念是上遊控制、早期檢測和早期解決。
質量的持續改進永無止境。