我們常說，在現代社會，企業領導及其員工必須建立新的企業觀，並以此來建設和發展企業。那麽，究竟什麽是現代企業？什麽是新的企業觀？現代企業與舊企業在理念上究竟有什麽區別？這個看似簡單的、經常的、掛在嘴邊話題，許多人未必作過深入細致的研究。筆者談壹點自己粗淺的看法，供讀者朋友參考指正。
壹、 對產品的認識
1、舊企業把產品看成是狹義的產品，也就說在舊企業裏產品就是產品，是那種實實在在的看得見、摸得著的、可以擺到人們面前的、可以滿足人們日常生活需要的東西，實際上指是有形的產品。而現代管理新理念則把產品看成是廣義的產品，不僅僅是有形的產品，而且無形東西諸如：技術、創意、點子等都可以成為企業的產品來賣。
2、舊企業認為企業是生產產品，是把原材料加工增值以後來賣，其核心是有形的產品，企業賺錢的主要方式是靠產品的物理功能賺錢；而現代管理新理念則認為，企業在生產產品的同時，還兼有制造生活方式的功能，企業通過生產產品這個載體，可以創造壹種生活方式，也就是說企業可以創造需求，通過產品可以改變人們的生活方式，如汽車的普及使人們的出遊更加方便，改變了人們假期和星期天呆在家的習慣；手機和互聯網的使用，使許多人忘了如何寫信。企業賺錢的方式也不僅僅是通過物理功能賺錢，企業利潤中，有很大壹部分是靠信息功能賺錢，是靠技術含量、文化含量、故事含量賺錢，靠擴大產品的附加值賺錢。如藥品，幾乎99%的成分是澱粉，原物並不值錢，但配方、專利值錢；農夫山泉的廣告：每喝壹瓶農夫山泉就等於給奧運會捐贈壹分錢，於是農夫山泉就賣的火，因為這裏有壹個故事。
3、舊企業以產品為中心，產品就是產品，產品是企業整體鏈條中的壹個重要壹部分，企業的壹切以產品為中心；現代管理新理念則認為，企業以方案為中心，註重總體解決方案，如生產廚房產品的企業，其產品側重於整體廚房之產品，更著重整個廚房的解決方案，不僅擴大了產品的內涵，而且更能使顧客願意掏錢。現代企業不僅認為產品就是產品，而切認為產品就是服務、產品就是股權、產品就是企業，企業就是產品。如新飛（冰箱），已成為產品品牌；格蘭仕已成為企業品牌；海爾已成為產業品牌，產品成了企業的代名詞，企業也成了產品的代名詞。
4、舊企業認為，企業生產產品是用“手”生產產品；而現代管理新理念則認為，企業生產產品是用“腦”生產產品，是聊天、是與顧客的深度會談、是溝通、是創意、是策劃來生產產品。
5、舊企業認為，企業生產者是單純生產產品，註重於有形產品的生產，企業與顧客老死不相往來，幾乎沒有直接的聯系和接觸；而現代管理新理念則認為，企業不僅自己生產產品，而切生產者可以與顧客相互協商，***同定義產品、設計產品，顧客可以進入企業內部，***同探討產品。
6、舊企業認為，企業生產出來的產品，物有所值就賣；而現代管理新理念則認為，企業生產的產品應該物超所值才賣，使產品中有更多的科技、技術含量，最大限度地實現利潤最大化。
7、舊企業註重生產有形產品，顧客花錢買的是實實在在的產品；而現代企業註重生產精神產品、體驗產品的生產，讓顧客化錢找感覺、化錢買感受。
8、舊企業銷售產品是銷售體驗，而現代企業是銷售感覺。
二、 規則的區別
1、舊企業認為資本雇傭勞動，而且是資本雇傭同質性勞動；新企業觀認為勞動雇傭資本，是異質性勞動雇傭資本。
2、舊企業是所有權與經營權分離，新企業是所有權與經營權合壹。
3、舊企業是勞動者與所有者分離，新企業是勞動者與所有者歸壹。
4舊企業是股東利益至上，企業利潤來自企業內部，新企業是客戶利益至上，企業利益相關的人很多：經營者、生產者、銷售者，利潤來自企業外部。
5、舊企業強調的是市場占有率，新企業則強調市場占有度，企業的目的是培養忠實的企業產品消費者，讓客戶終生消費妳的產品。
6、 企業註重在邊界內創造價值，而新企業則是在邊界處創造價值。
7、舊企業在節點上創造價值，而新企業則是在結合部創造價值。
8、舊企業是分工創造效益，而新企業則是融合創造價值。
9、舊企業是明晰內部物資產權，而新企業則是***享外部知識產權。
10、舊企業的競爭是壹個企業與另壹個企業之間的競爭，而新企業則是壹個供應鏈與另壹個供應鏈、壹個網絡與另壹個網絡之間的競爭。
11、在舊企業，壟斷造成社會福利損失，而新企業壟斷造成社會福利增加，是規模經濟。
12、在舊企業，是生產者制定產品的價格，而在新企業，消費者決定產品的價格，是買者定價，幾乎任何商品都可以還價，就連壹向處於壟斷地位的鐵路、自來水也實行了聽政制度。
三、 企業組織
1、舊企業的組織是壹個全能型組織，幼兒園、托兒所、學校、醫院、供應、銷售、科研等壹應俱全；而現代企業則註重傾向於企業的專業化，企業只做自己最擅長的壹部分，擅長研發的只做研發、擅長制造的只做制造、擅長營銷的只做營銷、擅長物流的只做物流，壹部電話、壹臺電腦就可以是壹個企業。只要在核心業務上達到最新、最專就可以領航於其他企業。
2、舊企業的組織是金字塔結構，企業實行多層級、集權化的管理模式；而新企業的組織實行分權化、扁平化，企業盡可能地將相應的決策權下放到離市場最近的地方，因為鞋子適合不適合腳只有腳知道，離市場最近的地方最知道顧客最需要什麽。
3、舊企業實行大組織體制，新企業遵循小組織制度。
4、舊企業是在修墻，企業之間相互提防，“老死不相往來”，而新企業是在拆墻，企業之間的關系親戚關系、合作關系、“同居關系”。“新龜兔賽跑”的故事很能說名這個問題，龜兔賽跑的故事連幼兒園的小朋友都知道，兔子驕傲，半路上就睡著了，於是第壹次賽跑，烏龜跑了第壹。可是龜兔賽跑不是壹次，第壹次烏龜贏了，兔子很不服氣，要求跑第二次。第二次賽跑，兔子吸取了上次的教訓，壹口氣跑到了終點，兔子贏了。烏龜又不服氣了，對兔子說，咱們再跑第三次，前兩次都是按妳指定的路線跑，第三次該按我指定的路線跑。兔子想，反正妳沒有我跑的快，妳怎麽指定我都同意。於是就按烏龜指定的路線跑。又是兔子壹馬當先，快到終點時，壹條河流擋著了去路，兔子過不去了，烏龜慢慢地爬到河邊，壹遊就過去了，這次烏龜得了第壹。當烏龜和兔子商量再賽壹次的時候，他們突然改變了註意，何必這樣競爭呢？咱們合作吧！在陸地上，兔子馱著烏龜跑，很快到了河邊，到了河裏，烏龜馱著兔子遊，省時有省力，結果是雙贏的局面。這個故事說明什麽呢？今天我們發展經濟，搞企業，不壹定什麽事情都非要我吃掉妳，妳吃掉我，企業兼並、企業重組都是雙贏。商場上，今天是妳的競爭對手，說不定同時或者明天就是妳的合作夥伴。商場上不壹定要把問題搞的那麽僵，各自後退壹步，也許海闊天空，與戰場上壹樣，不戰而屈人之兵為上，雙贏的結局更好。
5、舊企業的組織形式是兩頭小中間大的“橄欖型企業”，是生產型企業，企業著重“抓生產”；而新企業的組織形式是抓兩頭，放中間的“啞鈴型企業”。
6、舊企業是經濟型組織，新企業是壹個學習型組織，企業就是壹個學校，以文化統領企業。
7、舊企業之間的關系是壹體化關系，或叫“結婚”關系，關系僵化很難分割；新企業之間的關系是聯盟關系，或叫“同居”關系，這種關系，易聯合，也易分開，需要聯合的時候就聯合，需要分開的時候就分開，完全是根據企業自身發展而定。
四、 運行
1、舊企業做事的原則是好好地做事，“正確地做事”；新企業做事的原則是：做事要做好，“做正確的事情”。
2、在舊企業，人士關系是“線性關系”，人人對上級負責，企業內部是官僚體制；在新企業，人士關系是“模塊關系”，人人只對市場負責，企業內部實行市場機制。
3、舊企業是產品經營，企業靠經營產品賺錢，企業收入較低，資本積累比較緩慢，是“壹分錢、壹分錢的賺錢”；新企業是資本經營，企業賺錢較快，相對於舊企業是“壹塊錢、壹塊錢地賺錢”。
4、舊企業的生產是少品種、標準化、大批量地生產，產品更新速度較慢；新企業是多品種、多批量、平臺化、柔性化、個性化、模塊化生產，產品更新速度比較快，有“生產壹代、儲備兩代、研究三代、壹年更新換代”之說法。美國的戴爾公司是全世界電子、電話的先驅，據說其交換機的產品儲備已經達到50以後的水平，只是由於現在投放市場的產品的成本回收問題而沒有投放市場。
5、舊企業的生產是實際生產，新企業是虛擬生產、虛擬研發、虛擬運輸、虛擬營銷，企業可以把其中的許多業務進行切塊、外包、整合，耐克、雀巢等品牌到中國進行投資只是帶了壹個品牌，生產、營銷全都是虛擬的，照樣賺錢。
6、舊企業的運行是靠能人運行，靠能人管理；新企業的運行是靠制度運行、靠文化運行。有人這樣講：中小企業的運行靠能人、大中型企業的運行靠制度、國際化企業的管理靠文化。
五、 分配
1、舊企業是按勞分配，新企業是按生產要素分配，重點考慮：基本勞動、物質資本、人力資本。
2、舊企業分配形式是現金形式，是根據過去的勞動成果進行分配，其行為是“向後看”；新企業的分配是非現金形式居多，是期權、股權分配，企業實行的是“向前看”。
3、舊企業生產者和經營者沒有對企業剩余價值的決定權，企業的所有利潤要上繳；新企業則有對企業剩余價值的決定權，公司可以自主決定企業利潤分配。
4、舊企業給職工的福利多半是雞、鴨、魚、肉；新企業給職工的福利是教育、培訓、進修。
六、 員工的性質
舊企業中員工是企業的主人，在企業中，勞動力不是商品；新企業中，勞動力是商品，是打工者。
七、 價值創造
舊企業是壹元價值論，只有勞動創造價值；新企業是二元價值論、多元價值論，不僅勞動創造價值，資本也創造價值，不僅有形資本創造價值，而切，無形資本諸如：人力資本、知識資本、生態資本也創造價值，學習、思路、技術、制度、環境、空間、時間、關系、平臺、政策、自然（陽光、空氣、沙灘、朝向等）也創造價值，據說我國威海的空氣清新的可以出口，由此帶來大量的投資商，以及許多渴望健康的人們到此居住；上海高樓林立，有報道，有壹家房地產公司開發的房產，同壹層中的壹個角的窗戶可以看到黃浦江而每平米要比其他高500元，可見，朝向也賺錢。可以這麽講，在企業家的眼中，壹切都是資本，壹切都可以為妳創造價值，價值的實現比價值的創造更重要。
八、 競爭優勢來源
1、企業要生存就要有相應的生存能力，壹般情況下企業在不同的環境下需要不同的生存能力：第壹，在不變的環境下，企業的生存靠權威、靠規則；第二、在可預見的環境下，企業的生存靠柔性法則；第三、在不可預見的環境下，企業的生存靠核心競爭力。舊企業的競爭力來自企業的內部，是單方面的；新企業的核心競爭力既來自企業內部，也來自企業外部，是多方面的。企業的競爭優勢有三個方面：產業景氣度、戰略群組（在什麽地方）、核心競爭力。為什麽核心競爭力在現代社會的企業中會變得如此重要，因為核心競爭力具有如下特性：壹是具有獨壹無二性，二是具有不可完全模仿性，三是具有廣泛的延展性，四是具有持續的專註性，五是具有動態調整性。競爭力是企業生存於世的法寶，是壹個企業區別於另壹個企業的顯著標誌。新企業認為，企業的競爭優勢並非完全來自企業自身，也來自企業的相關利益方，這些利益相關方用民間的話來講就是“遠親近臨”，用政治的語言就是“統壹戰線”、“戰略聯盟”，他們起著提高或降低企業競爭優勢的作用，人們常用“唇忘齒寒”來形容“統壹戰線”之間的這種關系，企業如果正確地處理這種遠親與近臨的關系，也就是說如果能有效地駕禦他們之間的矛盾沖突，作到大事化小，小事化了，化幹戈為玉帛，就能夠極大地調動這些“遠親近臨”的積極性，從而增強企業的競爭優勢。
九、 企業是誰的
舊企業是所有者的，企業所做的壹切，只要滿足所有者就行。新企業則是利益相關者的，利益相關者包括內部相關者和外部相關者，內部相關者包括：所有者、生產者和經營者。外部相關者包括：經銷者和消費者。
十、 理念層次對比
1、舊企業是平均法則，也就是我們經常講的“大鍋飯”，幹的壹樣拿壹樣的工資，幹的不壹樣也拿壹樣的報酬，沒有差距，激勵機制不明顯；新企業是“二八法則”，即企業中20%的人對企業的貢獻要超過80%的人，企業中20%的人要幹80%的人工作，收入也是這樣，20%的人的收入要比80%的人要高，收入差距明顯加大。
2、舊企業中實行的是少數服從多數，新企業中遵循的是多數服從少數。
3、舊企業認為，公司就是機器，公司是這樣壹種機器，員工在其中是缺乏個性的齒輪，作為零件，每個人都是可以更換的；而新企業則認為，公司是社區，不是機器。公司是由擁有希望和夢想的個人組成的集合體，是誌同道合者匯聚壹堂的地方，個人的希望和夢想又與公司的遠大目標息息相關，員工不再像壹臺大機器的零件，而是企業內富有活力的細胞體，與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，更傾向於擁有壹個自主工作環境，不願意受制於物。
4、舊企業認為，商場就是戰場，商業就是爭奪市場的公司，公司內部、客戶和商家等系列的沖突，是“妳死我活”的競爭；新企業則認為，商場是生態系統，不是戰場，商業是由尋求市場生態鏈的相互依存關系構成的，是“妳活我活，妳死我死”的相互依存相互依賴的關系。隨著全球經濟壹體化趨勢的日益明顯，國家、企業以及企業各部門都是生態系統中的壹個環節，相互影響，相互生存。
5、舊企業認為，管理就是控制，在於控制員工的壹舉壹動，敦促他們按照管理者的意願行事，管理者叫他往東，他就不要往西；而新企業則認為，管理就是服務，不是控制，管理的工作就是指明方向，提供員工完成工作所需要的資源。決策是由公司“最低層”作出的。有員工自己的規定和方向，讓每個人都覺得自己是舉足輕重的，對管理的盈虧有著很大的影響，從而更能激發他們。讓他們直接而深刻地感受到企業的“脈搏”，反過來又使整個公司對市場更為敏感。
6、舊企業認為，員工像小孩，很不成熟，如果不嚴加管束，他們會把公司財產偷得壹幹二凈；而新企業則認為，員工是同輩，不是小孩，被聘用的每壹個員工都好象是公司中最重要的人，壹個有才幹的人是能夠全力以赴的人。
7、舊企業認為，變革是痛苦的，變革既復雜，又困難，除非萬不得已，否則不會變革；而新企業則認為，變革是企業求發展，不是痛苦，變革是企業適應新市場，再次獲得成功的必由之路。新技術領域的先驅，他們無時不在拓展新的天地。壹個變革的企業當成公司發展的必由之路。他們有長遠眼光，短期的計劃，總是以未來為導向，全神貫註於下壹步計劃，步步為營，逐步逼近終極目標。
8、舊企業認為，企業發展的動力靠員工的害怕，經理靠炒魷魚、嘲諷和取消特權來激勵員工；新企業則認為，動力靠眼光，不光靠擔驚受怕，雇員拼命的工作，不需要強迫，不需要恐嚇，他們有自己明確的目標，對企業的目標有堅定的信心，真正地喜歡自己所做的壹切，如果知道自己壹旦實現目標將有巨大的回報，知道企業收獲的成果裏也有自己的餓壹份貢獻，那麽，他們將以極大的熱情、忘我的精神和愉悅的心境投入到工作中去。
總之，這10種綜合企業觀就為企業創造了壹種新的管理框架。如果妳的企業中能有這樣的管理理念，那麽，妳的企業將不是大壹統的、官僚作風盛行的、控制嚴密的、故步自封的企業，而是權利下放、信任他人、任人惟賢、自由而靈活、能適應現代企業發展的企業。