隨著工作時長，我們身上都難免帶有自身職業的標簽屬性和思維習慣。近期很想進行自我梳理的壹個話題是：“從事產品經理的工作之後，妳的思維有哪些變化？”
拋個之前獵奇心大於羞恥心的小栗子：
自從體驗了壹把附近超市的無人收款自助服務後，對無人超市的模式大感興趣。搜刮了小區附近有壹家?成人用品無人收款自助體驗店，然後大大方方地走進去研究了壹把~emmmm,壹切為了調研。
有時好奇並不總是害死喵嗚~
二、趨向於“目標化”思維。
在公司桌面上的常駐小貼士是：“帶著目標去溝通和解決事情”。這是近壹年感觸和受益最深的壹點。產品經理這個崗位往往需要對接各個不同的業務部門或其他不同的職能崗位，然而不同部門不同崗位的同學其實關註點和目標都是不同的。在對接溝通的時候，需要把握和確認的壹個核心問題是：需求方的的目標或想解決的問題是什麽？這樣才能通過融合彼此的目標來提供對應的解決方案。
來個別人家的栗子：
曾經有壹位BD朋友比較困擾，他和團隊內的產品經理溝通，對方總會和他說許多技術上的細節（接口、回調、異步處理等等），自己聽了雲裏霧裏，半天都還沒可以明確是否可以實現，溝通效率和結果產出都比較低。而其實對於商務BD同事來說，他們最關註的是目前的產品功能是否能滿足支撐其對應的商業化模式，具體的產品如何實現的技術細節問題，他們往往並不需要了解。在溝通的過程中，往往只需確認以下幾點關鍵內容：
1、現有產品功能是否能支撐實現這種商業合作模式？如果不能，改造大概需要多久（排期）？
2、需要對方協助支撐事項
3、產品側的風險點和建議解決方案（優選和備選）
除了通過理解需求方的目標外，還有壹個好處是，帶著目標化去解決事情，某程度上可以時刻提醒自己做事情的正確方向，起碼不會偏離目標太遠。
我的目標是：小魚幹：）
三、“結構化”思維。
早期做產品時，也許只會想到怎麽去實現某個功能，有哪些關鍵邏輯點、交互細節、體驗等等。後續會慢慢發現，“結構化”思維對產品經理非常非常重要。在產品/項目立項初期，對產品的定位、結構、業務模塊的整體把控具有重大意義，這也是為什麽許多規模稍大的公司都會配有壹個“大產品經理”。帶著系統化、結構化的思維去進行產品規劃，往往會考慮得更加全面，業務兼容度、可拓展性會更強，避免多次重復做無用功。
最後再來個個人黑歷史栗子：
某次咱們有個運營需求是針對某個省份的項目進行個性化的改造，當時直接根據具體的需求規劃功能安排上線了。兩周後，又有另外壹個分省需求，和之前的需求有70%雷同，但由於之前規劃功能時沒考慮配置化、拓展性，結果又需重新調整，等於是耗費研發資源做重復的事情，同時也不能更快速地響應運營側的需求。吸取這次的教訓，後續相關的需求，都會養成壹個反思的習慣：產品、接口能否進行配置化？模板化？
謹記，好的結構化思維如同“偷懶”思維，壹勞永逸有時效率更高。
四、“項目經理”思維。
項目經理思維的特性是：對項目結果負責，對進度、質量、風險敏感。當公司、產品尚未形成規模時，往往沒有“項目經理”或“QA”職能同學的介入，這時產品經理同時需要承擔項目經理的角色，從立項到上線，各環節資源協調、進度、風險都要跟得比較細致。實際上，即使公司有項目經理，往往對方手頭都同時負責著N個項目並行，難免會有兼顧失衡的時候。項目經理不壹定是產品經理，但產品經理壹定是項目經理，因為我們是產品項目的最終負（接）責（鍋）人~
除了這些其實還有許多其他或奇葩或神奇或常被吐槽的特性，例如：容易懷疑否定、偏執狂、習慣性焦慮?每次接到緊急需求需要熬夜加班出方案時不禁會懷疑自己當初的選擇，然而當淩晨上完版本後看著自己規劃的產品上線後，卻又壹臉心滿意足，抖M體質暴露無疑。
果然是抖M，撒貓糧TOT
無論是哪種思維的變化，願我們都不忘記做產品的初心，願我們壹直在進步的路上。