績效管理是公司所有者的事情，而不僅僅是人力資源的事情。
我曾經見過壹個企業，總經理“放權”給人力資源總監，全面實施績效管理。結果人力資源總監好不容易說了壹句:績效本身就很敏感，他根本調不了各個部門的總監和經理。主管和經理認為:“績效管理是妳們人力資源部門的事，所以要花我寶貴的時間去做。”。無奈之下，人力資源部給各部門制定了自己的績效考核指標。由於人力資源部門並不了解各崗位的實際業務，各部門的這個考核指標的有效性可想而知。各級管理人員執行起來更是敷衍了事。最後忙了半年，績效管理不了了之，回到了原來的狀態。
可見總經理要全面參與，向各部門表明態度。績效管理非常重要，每個人都應該認真參與。其次，各部門的主管和經理要充分認識到自己是本部門績效管理的第壹責任人，單純地認為“績效管理是人力資源部門的事”。部門經理的職責是提高本部門的績效。因此，部門經理當然是所轄部門績效的第壹責任人，應該真正承擔績效指標設計、績效指標權重設計、績效溝通與面談、績效輔導等工作。人力資源部門不要越權，自己給各部門設計考核指標。在這種情況下，績效角色的缺失在很多企業中非常普遍。
其實業績是大家的事！績效管理強調各級管理者的責任和參與。績效管理不僅是人力資源部門的事，也是各級組織、各級管理者和全體員工的責任。壹個公司的績效管理涉及到高層管理者、人力資源部門、各級管理者和普通員工四個角色，應該定位準確，分工明確。
高層管理者是績效管理的發起者、組織者、推動者和宣傳者。高級管理人員制定、傳達、解釋和宣傳公司的發展戰略、經營目標、績效標準和價值觀，倡導正確的績效行為，營造良好的績效氛圍。他們要自上而下地執行績效承諾制度，率先垂範，參與績效管理，接受績效考核，為實現績效目標提供必要的資源。
各級管理者是績效管理的主體，是負責績效管理的第壹責任人，是員工績效的合作夥伴。各級管理者要在年初與員工進行壹對壹的面談，討論制定績效目標和能力發展目標，制定下屬的績效考核指標和權重，與下屬進行溝通，獲取知識。他們提供每月壹次、每季度至少壹次的持續績效輔導和溝通，進行公平的績效考核和能力評估，並公平利用考核結果，如獎金分配、崗位調整、崗位匹配調整、培訓發展、監督改進、強制退出等，幫助員工制定績效提升和能力提升計劃，並跟蹤檢查和輔導。
人力資源部是績效管理的專業顧問、技術支持者、監督者和推動者，也是各級管理者和員工的合作夥伴。人力資源部制定績效管理體系、工作方針和基本原則，建立績效管理的框架體系，並保持績效管理體系的有效實施。他們應指導、協調、監督和控制績效管理過程，為各級管理人員和員工提供專業指導和技術支持，組織績效管理培訓，幫助員工深入理解和實踐績效管理理念，幫助各級管理人員掌握績效管理方法和技術，使績效管理體系與其他人力資源管理體系保持壹致，並建立系統的激勵和約束機制。
員工是績效管理的參與者，也是個人績效的自我管理者。員工應積極參與績效目標設定、績效輔導與溝通、績效考核與反饋，積極參與制定能力發展目標和職業發展規劃。他們需要總結自己的階段性表現，探索提高表現的方法，並提供必要的支持和幫助。員工必須保留績效信息，與上級溝通，分階段或壹年對自己的績效進行自評，主動參與考核，要求反饋，主動參與制定績效改進和能力提升計劃。他們有權對評估結果提出申訴，要求調查並反饋結論。
績效管理的目的不是考核，而是提高績效。
在另壹個接觸企業的案例中，各級管理者認為績效就是考核下屬，從而控制下屬，使其服從。這些管理者在績效上的時間都花在如何設計指標，如何評價指標上，卻不關註如何提高績效。
其實績效考核不是績效管理的目的，很多企業都有這個誤區。績效管理的目的當然是提高績效，也就是提高下屬的績效，從而提高組織的績效。績效考核只是了解下屬真實表現的壹種方式，而不是根本目的。為了幫助下屬提升業績，需要經常溝通，對員工面臨的挑戰和困惑給予指導和整改。
績效管理應該與戰略方向和業務重點緊密聯系在壹起。
同樣是IT公司，華為重視R&D，是技術領先，而聯想重視銷售。他們的績效管理側重點會有所不同，甚至同壹個崗位績效的KPI和權重也不壹樣。
同樣，在零售行業，孩子王側重於會員管理和粉絲管理的績效考核，國美側重於高效運營，要求規範的運營流程和高效管理體系的整合績效管理。王耔和國美的績效考核差別很大，同壹個職稱的考核指標和權重差別很大。
即使是同壹個企業，由於每年的業務重點不同，同壹崗位的績效考核指標和權重也會有所不同。比如武當山景區今年的經營重點是擴大遊客數量和銷售收入，所以能支撐遊客數量和銷售收入的指標會很多，權重比較大。明年武當山將重點提升利潤率和經營效率，因此精細化運營、成本控制率等相關指標會更多，權重會比較大。
好的績效管理體系應該通過戰略目標的溝通和分解，形成各級目標、工作計劃和預算，使績效目標落實到每壹個員工身上，每壹個員工的績效指標和權重都緊跟公司戰略，有效支撐關鍵能力的培養。因此，績效管理不僅會隨著組織結構和工作職責的變化而變化，還會隨著公司的戰略導向、文化導向、業務重點和核心能力的變化而變化。
科學選擇考核指標，說起來容易做起來難。
我看過壹個公司的績效考核體系，壹個考核對象有將近50個考核指標。也就是說，每個考核指標的平均權重在2%左右。指標那麽多，重點不突出，甚至有些指標被考核對象不壹定記得住，根本達不到考核效果。而且指標數據采集成本太高，無法落地。
在企業中會經常出現:
績效考核結構不合理，重點不突出；
考核指標難以量化，考核標準模糊；
考核指標具體信息獲取成本太高，執行起來太麻煩；
考核指標之間缺乏邏輯關系甚至矛盾；
考核指標太多。
企業應選擇與戰略密切相關、可以通過努力影響、容易獲得且難以垂直的指標。績效指標的選取首先要明確企業層面的KPI，然後逐級分解建立部門層面和員工層面的KPI，再設定評價標準和權重。指標的選擇需要充分考慮關鍵的成功因素，即什麽是組織實現這壹目標所必需的。
壹般來說，具體部門和崗位的績效指標壹般不超過七項。指標太多會導致重點不突出，數據收集成本高。各評價指標的權重壹般在5%-35%之間。如果權重太小，考生就會忽略這個指標，如果權重太大，就會過分關註單壹指標。
盡量避免選擇過於精確且沒有戰略必要性的指標、難以影響其實現的指標、獲取成本高昂的指標、復雜且難以定義和溝通的指標以及容易被人操縱的指標。
溝通和咨詢
我們經常發現，員工績效低下的主要原因是缺乏績效輔導，而績效輔導往往是由於管理者的意識和能力不足造成的。有些企業管理者平時很少與員工溝通，只是按照公司的統壹要求，在規定時間內對下屬進行績效考核。這是典型的只做事後控制，不能根據進程進度及時引導和調整。其實，管理者和人力資源部門需要在公司灌輸績效過程管理，不僅要問“收獲”，還要引導員工“培養”。
還有壹些管理者對績效反饋理解片面，經常抱怨沒有時間反饋，認為只有對業務、時機、時間長的嚴肅面試才是反饋。事實上，提高績效反饋有效性的關鍵是針對日常問題提供及時具體的建議和輔導。因此，管理者應該充分利用“非正式”和“不規則”的隨機時間點進行快速反饋和輔導。
在績效溝通中，要防止管理者對下屬過往工作的評判和員工被動、防禦性的參與。相反，管理者應該引導方向和目標，通過溝通、指導、反饋和鼓勵來幫助下屬，下屬應該積極學習和發展，從而提高績效。
績效評價不等於對人的評價。
各級管理者在進行績效考核時，可能會有以下想法:張三不行，思想道德不行，績效分當然低；李四很隨和，也很敬業，經常加班到很晚，自然能拿高分。王五是公司重點培養對象，最近很熱門，所以業績分應該很高；劉釗最近家裏有困難，需要照顧。
還有壹些企業經常出現:讓豬爬樹，發現豬不會爬，就認為能力有問題。員工在這個崗位上表現不好，不代表這個人不行。可能放錯地方了。
在績效管理實踐中，人力資源部門不應將績效的評價結果等同於具體個人的評價結果。績效考核不在於人，而在於績效指標，不涉及人的因素。